personalmagazin 06/16
70
SPEZIAL
_ÖFFENTLICHER DIENST
als auch die kontinuierliche, zielgrup-
penbezogene Projektkommunikation.
Die Führungskräfte wurden frühzei-
tig über die Bereichsleiterrunden und
eine spezielle Informationsreihe ein-
gebunden, zudem waren sie über be-
reichsspezifische Workshops bereits bei
der Entwicklung des Eingruppierungs-
modells einbezogen. In einer Betriebs-
versammlung im Mai 2015 wurden das
Projekt „Vergütungsmanagement“ und
die zeitliche Planung den Mitarbeitern
vorgestellt. Nach Abschluss des ersten
Teilprojekts wurden über die Mitarbei-
terzeitschrift im September 2015 wesent-
liche Ergebnisse kommuniziert. Details
zum neuen Eingruppierungsmodell
erschienen in zwei Newslettern im Ok-
tober und November 2015. Parallel dazu
konnten sich die Beschäftigten laufend
im Intranet zum Projekt informieren.
Nach Abschluss des zweiten Teilprojekts
fand im November 2015 eine Mitarbei-
terinformations-Veranstaltung statt. Da-
rüber hinaus standen Führungskräfte,
Ansprechpartner der Personalabteilung
und der Arbeitnehmervertretungen für
persönliche Gespräche zur Verfügung.
Das neue Eingruppierungs- und Ver-
gütungsmodell wird zusammen mit den
anderen verhandelten Verbesserungen
der Beschäftigungsbedingungen nur mit
der einzelvertraglichen Zustimmung der
Mitarbeiter wirksam. Hier zeigte sich
der Vorteil der engen Einbindung der In-
teressenvertretungen: Die Beschlussfas-
sungen zum neuen Vergütungssystem
wie auch zu jeder einzelnen Umgrup-
pierung war in kurzer Zeit erfolgreich
abgeschlossen.
In persönlichen Gesprächen erläu-
terten die Führungskräfte jedem Be-
schäftigten, welche Änderungen sich
für den Einzelnen ergeben. Unterschied-
liche Wahrnehmungen der Stellenwer-
tigkeit wurden imDialog offengelegt und
die gegenseitigen Erwartungen an Stelle
und Aufgaben abgeglichen. Vor den Ge-
sprächen gab es für die Führungskräfte
Workshops, um inhaltliche und prozes-
suale Fragen zu klären und typische
gruppierungsmodell konzipiert, das
zweite Teilprojekt beschäftigte sich mit
der Gestaltung des Vergütungsmodells.
Basierend auf den festgelegten Zielen
wurde dem Betriebsrats- und Perso-
nalratsgremium im Mai 2015 das erste
Grobkonzept des Eingruppierungsmo-
dells vorgestellt.
Mit den Arbeitgebern und Arbeit-
nehmervertretungen wurden die Ele-
mente Funktionsgruppe, -familie und
-level sowie entsprechende Bewertungs-
kriterien diskutiert und Alternativen
verglichen. Die Entscheidung fiel auf ein
Modell, das bezüglich der spezifischen
Differenzierungsmöglichkeiten einer-
seits und einer pragmatischen Anwend-
barkeit für die Stadtwerke andererseits
am ausgewogensten ist.
Ab Juni 2015 wurden in Workshops
mit den Bereichsleitungen auf Basis des
Stellenkonzepts und eines abgestimm-
ten Eingruppierungsrahmens alle beste-
henden Stellen und Stelleninhaber den
Funktionsgruppen und -leveln zugeord-
net. Gleichzeitig begann die Entwicklung
der Funktionsfamilien und der fach-
lichen Beschreibungen. Der zukünftige
Prozess für Neu- und Umgruppierungen
und das Vorgehen bei der Veränderung
von Anforderungen entstand parallel. Ab
September 2015 stand die Konzeption
des Vergütungsmodells im Fokus der Ar-
beitsgruppe. Neben internen Analysen
waren Marktinformationen ein wich-
tiger Bestandteil der Projektarbeit. Auf
Basis eines Grobkonzepts für die neu-
en Gehaltsbänder wurde mithilfe von
Ausreißeranalysen und unter Berück-
sichtigung von Kostenauswirkungen in
unterschiedlichen Szenarien das Detail-
konzept zur Überführung in das neue
Modell entwickelt.
Die Schwerpunkte des neu ge-
schaffenen Gesamtsystems
Das seit dem 1. Januar 2016 geltende neue
Eingruppierungsmodell umfasst drei
Funktionsgruppen (Fachkräfte, Fachspe-
zialisten, Leiter) mit insgesamt neun
Leveln (Wertigkeitsstufen „A“ bis „I“).
Für alle drei Funktionsgruppen existie-
ren summarisch beschriebene Eingrup-
pierungsmatrizen. Die Zuordnung der
bestehenden Stellen zu den Funktions-
gruppen und –leveln erfolgte in mehre-
ren Schritten.
Die Eingruppierung erfolgte auf der
Soll-Stelle, also den geplanten Anfor-
derungen an die überwiegend auszu-
führenden Tätigkeiten. Im Mittelpunkt
steht hier das Anforderungsniveau der
Stelle, nicht die individuellen Leistun-
gen des Stelleninhabers. Ergänzende
fachliche Beschreibungen der Level für
unterschiedliche Funktionsfamilien (Bei-
spiele sehen Sie in der Abbildung Seite
71) erleichtern die inhaltliche Abgren-
zung zwischen den Leveln, da sie jeweils
typische Tätigkeitsinhalte abbilden. Auch
die Betitelung der Stellen wurde sinnvoll
vereinheitlicht.
Bei der Entwicklung des neuen Ver-
gütungsmodells wurden neben den
internen Gehältern auch Markt- und Ta-
rifinformationen berücksichtigt. Im Ver-
gleich zum vorherigen Modell wurden die
Spannweiten der Gehaltsbänder deutlich
reduziert und die Abstandssteigerung
marktkonform angehoben. Die Effekte
dieser technischen Veränderung für
die Beschäftigten sind einerseits realis-
tische Vergütungsperspektiven innerhalb
eines Gehaltsbandes für gleichwertige
Funktionen und andererseits höhere
Einkommenschancen für höherwertige
Funktionen. Dem Anspruch einer nach-
vollziehbaren und zudem leistungsori-
entierten Vergütungsstruktur wurde mit
der neuen Systematik entsprochen. Die
Gruppierung in den Funktions-Leveln
erfolgt gemäß der Anforderungen an die
Aufgaben der Stelle. Mit dem Spielraum
der Gehaltsbänder je Gruppe und Level
bleibt die Flexibilität erhalten, individu-
elle Leistungen zu honorieren.
Zielgruppenbezogene Kommunika-
tion als wesentlicher Erfolgsfaktor
Zentrale Faktoren für die erfolgreiche
Umsetzung des Projekts waren sowohl
der partizipative Entwicklungsprozess
