personalmagazin 06/16
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SPEZIAL
_ÖFFENTLICHER DIENST
mindestens drei Fremdeinschätzungen
vorlagen, damit keine Antworten einzel-
ner identifizierbar waren.
Drittens: Feedbackberichte für die
Führungskräfte
Nachdem die TU Dortmund die Ergeb-
nisse ausgewertet hatte, wurde jeder
Führungskraft in einem individuellen
Bericht detailliert erläutert, was genau
durch die Befragung erfasst wurde
und wie die Ergebnisse zu interpretie-
ren waren. Die Ergebnisse wurden in
eine leicht verständliche Prozentskala
umgerechnet und anhand von einfa-
chen Balkendiagrammen präsentiert.
In den Balkendiagrammen wurde die
Selbsteinschätzung der Führungskräf-
te den Einschätzungen der anderen
Befragungsgruppen gegenübergestellt.
Dies ist besonders wichtig, um zu über-
prüfen, ob das, was Führungskräfte
denken bei ihren Mitarbeitern zu be-
wirken, auch tatsächlich so bei ihnen
ankommt. Allgemein gilt hier, je näher
sich diese Einschätzungen gleichen,
desto erfolgreicher und effektiver sind
Führungskräfte. Allerdings zeigen sich
typischerweise Differenzen zwischen
diesen beiden Einschätzungen. Ziel der
weiteren Maßnahmen in dem Projekt
Führungskräfte-Feedback war es daher,
diese Differenzen zu verringern und
Ideen und Anstöße für zukünftiges dem
Leitbild konformen Verhalten zu geben.
Viertens: Individuelle Feedback-
gespräche mit den Führungskräften
Es folgten Einzelgespräche zwischen
Mitarbeitern der TU Dortmund sowie al-
len Führungskräften von DSW21. In die-
sen vertraulichen Gesprächen konnten
alle offenen Fragen geklärt und Inhalte
sowie Ergebnisse des Berichts erörtert
werden. Zusätzlich wurden Ziele für Ver-
haltensänderungen abgeleitet, die im je-
weiligen spezifischen Arbeitskontext der
Führungskräfte umsetzbar waren, und
es wurde erörtert, wie diese umgesetzt
werden sollten. Gleichzeitig wurden so-
genannte Teamworkshops vorbereitet.
Fünftens: Teamworkshops
Hier kamen die Führungskraft, ihre di-
rekten Mitarbeiter sowie ein Moderator
seitens der TU Dortmund zusammen. Im
Rahmen von circa vier Zeitstunden wur-
den die Ergebnisse für drei Bereiche des
Feedbacks präsentiert und gemeinsam
diskutiert. Dies folgte einem festgelegten
Muster: Zunächst sollten die Mitarbei-
ter überlegen, welche positiven Verhal-
tensweisen der Führungskraft zu dem
Ergebnis der Befragung geführt hatten.
Anschließend wurden Wünsche und Er-
wartungen der Mitarbeiter gesammelt,
die diese an das Verhalten ihrer Füh-
rungskraft hatten. Die Führungskraft
notierte zeitgleich in einem abgetrennten
Raum, welche Unterstützung sie ihrer-
seits von den Mitarbeitern benötigte, um
sich weiterzuentwickeln. Die Ergebnisse
stellte anschließend der Moderator vor,
um die Anonymität der Mitarbeiter zu
wahren. Abschließend wurde gemeinsam
erörtert, welche gesammelten Verhaltens-
aspekte für die künftige Zusammenarbeit
umsetzbar waren. Diese wurden als ge-
meinsame Vereinbarung fixiert. Neben
den Mitarbeitern der TU Dortmund über-
nahmen Prozessbegleiter von DSW21 die
Moderation der Workshops. Dies war für
den Erfolg des Projekts wichtig, da die
Prozessbegleiter eine unternehmensin-
terne Perspektive einbrachten, sich sehr
gut in die Funktionsweisen der Teams
hineinversetzen konnten sowie über die
Projektlaufzeit hinaus als Ansprechpart-
ner zur Verfügung standen.
Fazit
Unser Beitrag zeigt, wie ein neugeschaf-
fenes Unternehmensleitbild erfolgreich
ausgerollt werden kann. Für DSW21
liegt der Nutzen des Gesamtprojekts
in der konsequenten Umsetzung des
Leitbilds „Führung und Zusammenar-
beit“ sowie der Vereinheitlichung und
Stärkung der Führungskultur des Un-
ternehmens. Zusätzlich bewirkte das
umfassende Feedback eine Förderung
der individuellen Entwicklung der Füh-
rungskräfte, welche sich in der Regel in
positiven Verhaltensänderungen wider-
spiegelt. Das Projekt kann somit als eine
Vorbereitung auf künftige Herausforde-
rungen betrachtet werden.
MATHIAS DIEBIG
ist wissenschaftlicher
Mitarbeiter an der Technischen Universität
Dortmund und beschäftigt sich mit den
Themen Führung und Gesundheit.
PROF. DR. JENS ROWOLD
lehrt Perso-
nalentwicklung und Veränderungsma-
nagement an der Technischen Universität
Dortmund.
PROJEKTPHASEN
Das neue Leitbild der DSW21 wurde in zwei Projektphasen verankert: Zunächst wurde
das Leitbild gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, dann umfassend evaluiert.
1. Ist-Analyse
2. Projektgruppenarbeit und Erarbei-
tung des Leitbilds für „Führung und
Zusammenarbeit“
3. Vorstellung und Diskussion mit
allen Mitarbeitern des Unterneh-
mens
4. Finale Präsentation und Verab-
schiedung des neuen Leitbilds
1. Information aller Beteiligten
2. Durchführung der Befragung
3. Auswertung der Ergebnisse
4. Verteilung der Ergebnisberichte an
alle Führungskräfte
5. Individuelle Feedbackgespräche
6. Teamworkshops zur Vertiefung der
Befragungsergebnisse
November 2010 – Mai 2013
Oktober 2013 – Dezember 2015
Leitbild-Erarbeitung
Leitbild-Evaluierung
QUELLE: DSW21
