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PERSONALquarterly 03/16
SCHWERPUNKT
_ENTGRENZTES ARBEITEN
arbeiter als wichtig erachten und dies möglicherweise zu einer
geringen Nutzung von Homeoffice beiträgt. Über technische
und organisatorische Hürden hinaus ist die Anwesenheit von
Beschäftigten am Arbeitsplatz besonders dann wichtig, wenn
es einen regen Austausch zwischen den Mitarbeitern gibt, der
nur vor Ort in direkter Zusammenarbeit stattfinden kann. Diese
Notwendigkeit ist in den letzten Jahren durch dieMöglichkeiten
der digitalen Informations- und Kommunikationsmittel stark
zurückgegangen. Telefon- bzw. Videokonferenzen und auch
die digitale Zusammenarbeit an gemeinsamen Dokumenten
ist heutzutage für viele Beschäftigte von verschiedenen Orten
aus möglich bzw. kann durch entsprechende Maßnahmen und
Investitionen ermöglicht werden. Auch wenn an dieser Stelle
nicht die Bedeutung von persönlicher Interaktion kleingeredet
werden soll, ist diese vermutlich nicht permanent nötig, sodass
sie einer gelegentlichen Tätigkeit von zu Hause nicht im Wege
stehen sollte. Die oben genannten Zahlen zeigen außerdem,
dass Einschränkungen in der Zusammenarbeit zwischen Kol-
legen weitaus seltener als Grund gegen Homeoffice genannt
werden. Unter denjenigen Beschäftigten, die ab und an oder re-
gelmäßig imHomeoffice arbeiten, sind es sogar nur 19 Prozent,
die Einschränkungen bei der Zusammenarbeit wahrnehmen.
Ein weiterer, aber ebenso wichtiger Aspekt der Führung ist
die Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Dies
betrifft einerseits die direkte Zuarbeit des Mitarbeiters bzw.
dass die Führungskraft direkt für die Mitarbeiter bei Proble-
men und Fragen ansprechbar ist. Diese Art der Interaktion lässt
sich in vielen Fällen genauso durch technische Möglichkeiten
lösen, wie es für die Zusammenarbeit zwischen den Kollegen
der Fall ist. Darüber hinaus zeichnet sich erfolgreiche Führung
aber auch dadurch aus, dass sie Mitarbeiter zu guter Leistung
und hohem Arbeitseinsatz anspornt und motiviert, was durch
Technologien weitaus schwieriger zu gewährleisten ist.
Die mikroökonomische Theorie unterscheidet zwischen ver-
schiedenen Formen der Leistungsmotivation.
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Zum einen kann
das sogenannte Monitoring des Vorgesetzten dazu eingesetzt
werden, den Arbeitseinsatz und die Leistung des Mitarbeiters
durch direkte Kontrolle zu überprüfen, um so den Mitarbeiter
zu hohem Arbeitseinsatz zu motivieren. Dies ist in Deutschland
die wahrscheinlich am häufigsten genutzte Form der Leistungs-
motivation, auch wenn sich die „direkte Kontrolle“ häufig auf
die Pflicht der Anwesenheit am Arbeitsplatz beschränkt. Zum
Zweiten können kompetitive Gehaltserhöhungen und Beförde-
rungen im Rahmen von wettbewerblichen Verfahren (im Sinne
relativer Leistungsbeurteilung) als Anreizinstrumente genutzt
werden (vgl. Lazear und Rosen, 1981). Dies ist jedoch in der
Praxis nur bedingt möglich, da es vor allem in kleinen und
mittelständischen Unternehmen nicht ausreichend Aufstiegs-
möglichkeiten gibt. Als dritte Alternative kann die Leistung des
Mitarbeiters direkt an das zu zahlende Gehalt gekoppelt wer-
den, sodass es einen monetären Anreiz gibt, sich anzustrengen
und eine gute Leistung zu erbringen (vgl. Jensen und Meckling
1976, Milgrom und Roberts 1992). Wenn dem Mitarbeiter die
zu erreichenden Zielvorgaben klar sind und sich die indivi-
duelle Leistung beurteilen lässt, kann ein Teil der Vergütung
auch variabel an die Zielerreichung angepasst werden.
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Diese
dritte Form der Leistungsmotivation, auch „Management by Ob-
jectives“ (Führen über Ziele) genannt, kombiniert schriftliche
Zielvereinbarungen mit individueller Leistungsentlohnung und
wird für Nicht-Führungskräfte bisher in 25% der deutschen
privatwirtschaftlichen Betriebe ab 50 Beschäftigten eingesetzt.
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Stehen Homeoffice und Vertrauenskultur in einem
Zusammenhang?
Eine Präsenzkultur, die auf dem Bedürfnis des Vorgesetzten
nach Monitoring durch Anwesenheit am Arbeitsplatz beruht,
steht damit klar im Widerspruch zur räumlichen Flexibilität
der Beschäftigten, die durch das Homeoffice gewährt wird.
Dementsprechend bezeichnen Personalmanager, welche
Homeoffice oder mobiles Arbeiten im Unternehmen fördern
möchten, eine sogenannte „Vertrauenskultur“ als unerlässlich
(z.B. Hoff und Schwab, 2013). Im Gegensatz zum „Führen über
Monitoring“ basiert solch eine Führungskultur nicht darauf,
dass Mitarbeiter durch Kontrolle oder andere monetäre An-
reize zum vollen Arbeitseinsatz motiviert werden müssen.
Stattdessen ist gegenseitiges Vertrauen, dass die Mitarbeiter
die räumliche Flexibilität nicht ausnutzen und sie im Gegen-
zug von ihren Vorgesetzten fair behandelt werden, ein wesent-
licher Bestandteil der Arbeitsbeziehung. So gibt es in vielen
Unternehmen bereits seit Jahrzehnten die Tendenz zu einer
steigenden Vertrauenskultur, die sich unter anderem in einer
Erweiterung der zeitlichen Flexibilität der Arbeitnehmer, zum
Beispiel in Form von Vertrauensarbeitszeit, ausdrückt.
Aber gibt es auch einen empirischen Zusammenhang zwi-
schen solch einer Vertrauenskultur und der Möglichkeit, im
Homeoffice zu arbeiten? Wie Abbildung 2 zeigt, lässt sich solch
ein Zusammenhang durchaus finden.
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Während z.B. 22% der
Betriebe, welche die Arbeitszeit reglementieren, Homeoffice-
Möglichkeiten bieten, sind es in Betrieben mit Vertrauensar-
beitszeit 43%. Auf der Ebene der einzelnen Beschäftigten findet
man ebenfalls einen Zusammenhang zwischen auf Vertrauen
basierenden, flexiblen Arbeitszeitmodellen und der Home
office-Nutzung, die hier als Arbeiten zu Hause innerhalb der
regulären Arbeitszeit operationalisiert wird. Diejenigen Be-
fragten, die über ihre Arbeitszeitlage selbst bestimmen können,
4 Einen Überblick über Anreize in Firmen gibt der Überblicksartikel von Prendergast (1999).
5 Diese Voraussetzungen erfüllen nur bestimmte Tätigkeiten, insbesondere die Qualitätsdimension ist
oft schwierig zu messen. Generell besteht die Gefahr bei Leistungsentlohnung, dass sich Mitarbeiter
nur auf die erfassten – oft quantitativen - Ziele konzentrieren und die übrigen vernachlässigen (vgl.
Holmström und Milgrom 1991, Felstead et al. 2013). Dennoch sollten diese Leistungsentlohnungssys
teme tendenziell produktivitätssteigernd wirken (vgl. Murphy 2000).
6 Viele Arbeitgeber setzen auch variable Vergütung ein, die auf der Team- und Bereichsleistung oder dem
Unternehmenserfolg basiert. Diese Formen sind jedoch nicht Bestandteil unserer Betrachtungen hier.
7 Die folgenden Ergebnisse stellen reine Korrelationen zwischen den Personalinstrumenten der Arbeits-
zeitflexibilität und dem Homeoffice dar. Mit diesen Analysen kann keine Aussage über kausale Effekte
getroffen werden.
