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auf Bereichsleiterebene (zweite Führungsebene)
oder Stabsstelle der Geschäftsleitung sein – mit
der Zielsetzung der rechtzeitigen Einbeziehung
in alle relevanten Entscheidungen im Unterneh-
men. Die personelle Ausstattung muss der Auf-
gabenfülle entsprechen.
Die Betrachtung als Kostenstelle
Auch hier steht die traditionelle Denkweise einer
angemessenen Aufstellung des Unternehmens
für die Zukunft im Wege. Wer sich freut, dass
seine IT-Kosten geringer sind als diejenigen eines
vergleichbaren Unternehmens der Wohnungs-
wirtschaft, lässt die Nutzenseite völlig außer
Betracht. So verfügt das andere Unternehmen
mit den höheren Kosten vielleicht im Gegensatz
zum eigenen über ein umfassendes digitales
Archiv, hat personalsparende Workflows und
durchgängige Datenstrukturen etabliert – und
vermeidet Doppelerfassungen und auseinan-
derdriftende Datenbestände. Dieser Nutzen ist
zugegebenermaßen nur schwer messbar. Eine
reine Kostenbetrachtung der IT greift aber auf
jeden Fall zu kurz.
Saubere und durchgängige Datenbasis
Datenbestände werden teilweise unzureichend
gepflegt oder entwickeln sich im Zeitverlauf
inkonsistent. Dies kann aufgrund mangelhafter
Datenpflege geschehen oder auch durch abtei-
lungsbezogene Dateninterpretationen und ent-
sprechendes Datenpflegeverhalten. Auch hier
ist zentrale Koordination nötig, um Fehlstel-
lungen zu korrigieren und unternehmensweite
Systematiken zu etablieren. Der Wunsch nach
durchgängigen Datenstrukturen bedingt auf je-
den Fall gut gepflegte und zentral koordinierte
Datenbestände.
IT-Strategie entwickeln
Ist eine solche solide Basis der Datenverarbeitungs-
systeme des Unternehmens gelegtworden, so kann
über einenZeitraumvon – imStandard – fünf Jahren
festgelegt werden, wann z. B. welche IT-Systeme
modernisiert oder ersetzt werden sollen, wie die
Handhabung begleitender Dienste (z. B. Telefonie)
geschehen soll undwann undmitwelcher Priorisie-
rung neueAufgabengebiete IT-technisch angegan-
genwerden können. Ebenso sollten grundlegende,
für zukünftige IT-Beschaffungen verbindliche tech-
nische Produkteigenschaften und Systematiken
festgeschrieben werden.
Die Vorteile einer mittelfristigen IT-Strategie lie-
gen klar auf der Hand. So können z. B. die Kapa-
zitäten der IT-Abteilung durch die Absehbarkeit
der anstehenden Arbeiten geglättet und produk-
tiver eingesetzt werden. Auch sind die Kosten gut
zu planen bzw. können durch Standardisierung
gesenkt werden. Ferner ist das Unternehmen in
der Lage, stetig neue Aufgabengebiete in sein
IT-Portfolio zu integrieren – und das sogar unter
Aufrechterhaltung durchgängiger und konsisten-
ter Daten- und Systemstrukturen.
Der mittelfristigen IT-Strategie sollte eine gewisse
Festigkeit zugebilligt werden. Es tauchen immer
mal wieder kurzfristig Themen auf, umdie sich ein
regelrechter Hype entwickelt - wie es z. B. vor ca.
drei Jahrenmit denMieterportalen der Fall war. Es
ist empfehlenswert, in solchen Fällen die eigene
Strategie nicht kurzfristig zu ändern. Stattdessen
kann man durchaus abwarten, bis das Thema sich
beruhigt hat, es operativ umfassend entwickelt
wurde und die dafür bereitgestellte Software
funktional ausgereift ist.
Allerdings muss auf gesetzlich geänderte Vorga-
ben unverzüglich reagiert werden können. Hier
ermöglichen Platzhalter im Strategieverlauf,
notwendige Ressourcen kurzfristig bereitstellen
zu können.
Fazit
Die Aufgaben der IT-Abteilungen der wohnungs-
wirtschaftlichen Anwenderunternehmen werden
in Zukunft weiterhin immer anspruchsvoller wer-
den. Die Unternehmen, die es noch nicht realisiert
haben, sollten ihre IT-Abteilungen mit entspre-
chenden Ressourcen und Kompetenzen ausstatten
und strategisch ausrichten. Eine gesunde IT-Basis
ist die notwendige Voraussetzung, umden zukünf-
tigen Anforderungen der Digitalisierung gewach-
sen zu sein.
Eine funktionierende und auf dem neusten Stand
befindliche IT ist nicht nur ein Werkzeug, sondern
auch ein strategischer Baustein
