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2. Die betriebswirtschaftliche Breite und
Geschlossenheit.
Controlling im Sinne
des ICV ist weder kurzfristig noch einseitig
finanziell oder zahlenfokussiert. Unser Con-
trolling-Verständnis ist weniger investoren-
als managementorientiert. Es unterstützt
das Management umfassend: von strate-
gischen Entscheidungen des Top-Manage-
ments bis hin zu Entscheidungen in den
operativen Unternehmensfunktionen und
Geschäftsprozessen. Die Spannweite lässt
sich am besten im Controlling-Prozessmo-
dell der International Group of Controlling
IGC erkennen.
3. Die Rolle des Controllers als Sparrings-
partner des Managements.
Das Setzen
und Verfolgen von Zielen ist die Aufgabe
von Führungskräften. Controlling kann es
damit ohne das Management nicht geben.
Dieser Zugang spiegelt sich seit jeher im
Schnittmengenbild Deyhles wider und wur-
de im IGC-Controller-Leitbild und den „10
Kernelementen des nachhaltigen Control-
ling-Ansatzes des ICV“ entsprechend be-
schrieben. Wesentlich für die Rolle des
Controllers im Sinne des ICV ist dabei die
Augenhöhe, auf der Controller das Ma-
nagement unterstützen und der Auftrag,
sich gegen potenzielle Fehlentscheidungen
bzw. Einzelinteressen des Managements
zum langfristigen Wohl des Unternehmens
zu stellen. Die ihm zugedachte Rolle kann
der Controller nur dann ausfüllen, wenn er
zu seiner fachlichen Expertise auch eine
entsprechend breite Geschäftskenntnis so-
wie hohe Sozialkompetenz aufweist.
Biel:
Bitte lassen Sie tiefer fragen: Wieweit
lässt sich nach Ihrem Verständnis die Wertori-
entierung, z. B. die Steigerung des Unterneh-
menswertes, mit der Werteorientierung, z. B.
Nachhaltigkeit, verbinden? Es heißt, Controller
seien dem Wohl des Unternehmens verpflich-
tet. Was bedeutet dies?
Steinke:
Zunächst muss man sich zur Beant-
wortung der Frage mit dem Begriff der Wert-
orientierung auseinandersetzen.
·
Unter Wertorientierung versteht man her-
kömmlich im Sinne einer ökonomischen Un-
ternehmensentwicklung
die langfristige
Steigerung des Eigenkapitals eines Un-
ternehmens
über die Verzinsungsansprü-
che der Eigenkapitalgeber und die Befriedi-
gung der finanziellen Ansprüche der übrigen
Stakeholder hinaus.
·
Heute geht aber das moderne,
breitere
Verständnis von Wertorientierung
weit
über eine rein finanzielle Betrachtung hin-
aus. Es geht um die grundsätzliche und auf
Dauer angelegte Aufrechterhaltung einer
Balance zwischen ökonomischen, ökologi-
schen, sozialen und gesellschaftlichen An-
forderungen, d. h. eine umfassende Stake-
holder-Orientierung. Damit verbunden wer-
den Glaubwürdigkeit und Vertrauen in das
verantwortungsvolle Handeln von Unter-
nehmen in der Öffentlichkeit zur Erhaltung
der gesellschaftlichen Akzeptanz (license
to operate).
·
Die Entwicklung zeigt, dass
Ökonomie,
Ökologie und Soziales nicht grundsätz-
lich widersprüchlich
sind und auch nach-
haltig erfolgreich gestaltet werden können,
wenn sie auch ökonomisch betrieben wer-
den. Eine große Herausforderung besteht
bei Umsetzung dieses Ansatzes darin, die
nicht-finanziellen Aspekte der Nachhaltigkeit
in die Unternehmensstrategie zu integrieren.
Es gilt zu entscheiden, in welcher Form die
einzelnen Stakeholder in die Strategie einbe-
zogen werden sollen.
Biel:
Was haben wir aus diesen Überlegungen
für das Controlling zu folgern?
Steinke:
Das Controlling kann und soll in die-
sem Prozess aktiv als Moderator und Treiber
von Veränderungen auftreten und so dem Wohl
des Gesamtunternehmens dienen. Ziel ist die
integrierte Steuerung der ökologischen und so-
zialen Aspekte im Rahmen der routinemäßigen
Steuerung des Kerngeschäfts.
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