Interview
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Supportprozesse. Im Idealfall ist das Controlling in
allen Prozessen involviert. Speziell das IT-Controlling
hat ohnehin die Aufgabe, in allen Prozessfeldern mit
IT-Unterstützung zu agieren. Die IT-Strategie umfasst
ebenfalls alle Unternehmensprozesse, aber letztlich
muss ein Unternehmen selbst die Prioritäten festle-
gen und hier gilt ein besonderes Augenmerk natürlich
den kundenspezifischen Prozessen. Überall dort, wo
das Unternehmen nach außen sichtbar ist, muss auch
ein Prozesscontrolling implementiert sein. Sicher sind
auch die internen Supportprozesse, wie auch die Füh-
rungsprozesse, Gegenstand des IT-Controllings. Aber
die Priorisierung liegt meines Erachtens zumindest
im Rahmen der Einführung und des Ausbaus von IT-
Controlling-Konzepten im Bereich der Kernprozesse.
Prof. Klein:
Momentan beobachten wir einen Mega-
trend hin zur „Digitalisierung“. Wandelt sich die IT
hierdurch vom Support-Bereich zu einem der Kern-
bereiche im Unternehmen?
Prof. Gadatsch:
Etwa seit dem Jahr 2000 ist die IT
zunehmend Teil des Geschäfts, man spricht hier von der
Enabler-Rolle. Seit etwa 2010 wird die IT zunehmend
zum steuernden Faktor. Die IT steuert das Geschäft.
Sichtbar wird dies zum Beispiel in der Mobilisierung
der IT-Nutzung, der Vermischung von Arbeit und Freizeit
sowie flexibleren Bereitstellungskonzepten und zuneh-
mend immer größeren Datenmengen. Die IT ist nicht
mehr nur „Enabler“, sondern IT ist zentraler und damit
„determinierender“ Faktor für den Geschäftsnutzen.
Prof. Klein: Welche Rolle sollten die Controller hierbei
einnehmen?
Prof. Gadatsch:
Aus meiner Sicht sollte der IT-Con-
troller, wie jeder Controller, der unabhängige Berater
des Managements sein, mit der Aufgabe Transparenz
für die Entscheidungsfindung herbeizuführen. Er soll
den Prozess zur Erarbeitung und Umsetzung der IT-
Strategie steuern und Werkzeuge, wie beispielsweise
die Balanced Scorecard, nutzen. Zu seinen Aufgaben
gehören natürlich auch Fragen der Budgetplanung und
Überwachung, aber in erster Linie ist er Dienstleister
für das Management. Um das Beispiel „IT-Outsour-
cing“ aufzugreifen: Der IT-Controller begleitet den
Prozess der Entscheidungsfindung konstruktiv aber
kritisch. Er erstellt eine Wirtschaftlichkeits- und Risi-
koanalyse, zeigt aber auch Chancen auf. Die Entschei-
dung liegt natürlich immer beim Management. Der
IT-Controller kann den digitalen Wandel zum Beispiel
dadurch beschleunigen, dass Priorisierungsverfahren
für IT-Budgets bzw. Projekte dahingehend modifiziert
werden, dass Innovationen in neue Technologien den
Vorzug vor der künstlichen Erhaltung von Legacy-
Systemen erhalten.
Prof. Klein:
In wessen Verantwortung ist das IT-Con-
trolling aus Ihrer Sicht idealerweise aufgehoben und
wie sollte es sinnvollerweise organisiert sein?
Die IT ist „deter-
minierender“
Faktor für den
Geschäftsnutzen.
