Interview
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Prof. Dr. Andreas Klein:
Support-Prozesse tragen
typischerweise nur mittelbar zur Wertschöpfung
bei, erzeugen jedoch einen immer größeren Teil
der Kosten. So machen – je nach Branche – alleine
die IT-Kosten bis zu zehn Prozent des Umsatzes aus
und zählen somit zu den größten Gemeinkosten-
blöcken in den Unternehmen überhaupt. Dennoch
beschränkt sich das Controlling nicht selten auf reine
Budgetüberwachung. Wie ist das zu erklären?
Prof. Dr. Andreas Gadatsch:
IT-Controlling wird in der
Tat leider oft mit Kostenmanagement in der IT oder
Budgetüberwachung verwechselt, auch von Fachleu-
ten. Der von uns seit vielen Jahren vertretene Ansatz
ist wesentlich breiter. Wir gehen davon aus, das IT-
Controlling zwei Seiten hat: IT-Kostenmanagement
und IT-Leistungsmanagement. Der reine Kostenansatz
ist darin begründet, dass hier ein großer Kostenblock
entstanden ist, der aufgrund der starken Digitalisie-
rung der Prozesse auf die Verursacher „verteilt“ wer-
den sollte. Vielen Vorständen oder Geschäftsführern
fehlte auch die Transparenz der IT-Kosten und ihnen
waren die Kosten einfach zu hoch.
Der leistungsorientierte IT-Controllingansatz geht
davon aus, dass steigende IT-Kosten auch die Leistung
des Unternehmens steigern, zumindest wenn in die
„richtigen“ Maßnahmen investiert wird. Diese müssen
stets einen Geschäftsbezug haben. Zunehmend erken-
nen die Firmen dies auch. Ich habe neulich in einem
Vortrag eines IT-Verantwortlichen gehört, dass es in
seinem Unternehmen nicht darauf ankommt, die IT-
Kosten weiter zu senken, sondern die Leistung zu stei-
gern. Ziel ist es, die verfügbaren IT-Budgets möglichst
in die richtigen Projekte zu investieren und weniger
relevante Aufgaben zu reduzieren.
Prof. Klein:
Ein „leistungsorientierter IT-Control-
lingansatz“ … Das klingt interessant. Was kann man
sich konkret darunter vorstellen?
Prof. Gadatsch:
Ich gehe von der Grundannahme aus,
dass IT-Kosten nur die eine Seite der Medaille des IT-
Controllings sind und die Leistungen der IT die andere
Seite darstellen. Die steigende IT-Durchdringung der
Geschäftsprozesse muss auch zur Leistungssteigerung
und Effizienzverbesserung der Prozesse führen. Das
IT-Controlling kann einen Beitrag zur Leistungsstei-
gerung und Effizienzverbesserung leisten und hat
demnach den Auftrag, zur Leistungsverbesserung der
IT-Organisation beizutragen. Den IT-Controller sehe
ich in erster Linie als Effizienz- und Leistungsmanager
und nicht als „Erbsenzähler“ in Sachen IT-Kosten. Der
leistungsorientierte Ansatz ist beispielsweise an fol-
genden Merkmalen sichtbar:
»
Ausrichtung und Steuerung der IT an Unterneh-
menszielen,
»
Standardisierung von IT-Leistungen (wo es sinnvoll
ist),
»
Optimierung der IT-Prozesse und auch eine verur-
IT-Controlling ist mehr als nur die Verrechnung von Kosten und Leistungen der IT. Prof. Dr. Andreas
Gadatsch, Controlling-Experte an der Hochschule Bonn–Rhein–Sieg, beschreibt Ziele, Aufgaben und
Werkzeuge des IT-Controllers und skizziert mögliche Formen der organisatorischen Einbindung.
„Die IT steuert das Geschäft“
ist Professor für Controlling & International
Accounting an der SRH Hochschule Heidel-
berg und Mitherausgeber des „Controlling-
Beraters“.
Prof. Dr. Andreas Klein
