personalmagazin 3/2018 - page 6

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SZENE
_BERATUNGSMARKT
personalmagazin 03/18
Weg und sprechen von einer Kombina-
tion. Wir wollen zusammenarbeiten,
haben aber noch nicht definiert, wie der
Endzustand des Zusammenschlusses
aussehen wird. Wir sind gemeinsam der
Überzeugung, dass wir auf diese Weise
die Stärken der beiden Organisationen
am besten nutzen können.
personalmagazin:
Was kann ich mir unter
Addition der Stärken der beiden Organi-
sationen vorstellen?
Lüder:
Wir wollen über Kundenprojekte
zusammenwachsen. Es gibt schon die
ersten Projekte, bei denen wir mit ge-
mischten Teams arbeiten. Das wird für
uns eine ganz spannende Geschichte.
Natürlich haben wir auch gesellschafts-
rechtliche Organe und damit klare Ver-
antwortungen. In den Vorstand von
Promerit tritt mein Partnerkollege Se-
bastian Karwautz ein, ansonsten bleibt
dieser unverändert. Mit dieser Verän-
derung wollen wir keine Kontrolle aus-
üben, sondern erreichen, dass Promerit
den Zugang zur globalen Welt von Mer-
cer bekommt und wir gemeinsame Kun-
denprojekte möglichst zügig umsetzen
können.
personalmagazin:
Herr Anderson, ist das
nicht ein komisches Gefühl, künftig
reporten zu müssen?
Anderson:
Ich bin Vollblutunternehmer
und habe mir das gut überlegt. Als die
Gespräche über einen möglichen Ver-
kauf anfingen, habe ich zunächst nicht
gedacht, dass das funktioniert. Die Ge-
spräche haben sich dann aber so ent-
wickelt, dass ich es mir gut vorstellen
Übernahme als Kombination
INTERVIEW.
Das globale Beratungshaus Mercer übernahm im Januar die deutsche HR-
Beratung Promerit zu 100 Prozent. Passt das strategisch und kulturell zusammen?
personalmagazin:
Mercer beschäftigt 600
Mitarbeiter in Deutschland, weltweit
22.000. Sie haben einen klaren Schwer-
punkt in den Bereichen betriebliche Neben-
leistungen und Vergütung. Wie passt ein
Unternehmen wie Promerit zu Mercer, das
doch eine Strategie- und IT-Beratung ist?
Achim Lüder:
Wir finden, dass Promerit
sehr gut zu uns passt. Mercer ist in
Deutschland sehr stark im Bereich be-
triebliche Altersvorsorge – erst kürz-
lich haben wir beispielsweise einen
Pensionsfonds gegründet – und in der
Vergütungsberatung, doch wir überle-
gen laufend, wie wir unser Portfolio wei-
terentwickeln können. Promerit passt
zu uns, weil deren Aktivitäten weitge-
hend komplementär zu unseren sind.
Am Ende wollen wir natürlich mehr
schaffen als die reine Addition von zwei
Unternehmen. Da geht es vor allem um
die Digitalisierung und das Zusammen-
bringen von Menschen und Technik.
personalmagazin:
Promerit ist stark von sei-
nen Partnern geprägt. Jetzt kommen Sie,
Herr Anderson, in ein internationales
Beratungshaus, das von hoher Standar-
disierung geprägt ist. Warum haben Sie
sich so einen Partner ausgesucht?
Kai Anderson:
Zwei Gründe waren dafür
ausschlaggebend. Wir haben mit Prome-
rit eine sehr gute Marke geschaffen, aber
wir haben es nicht geschafft, über den
deutschsprachigen Raum hinauszuwach-
sen. Für uns hat sich die Frage gestellt,
ob wir uns mit der Bundesliga begnügen
oder in der Champions League spielen
wollen. Das war der eine Grund. Der
zweite Grund war, dass wir in den Ge-
sprächen feststellen konnten, dass Mer-
cer und Promerit gemeinsame Werte ha-
ben, die eine Zusammenarbeit möglich
machen und auf deren Grundlage wir
das Geschäft weiterentwickeln können.
personalmagazin:
Das müssen Sie mir
erklären. Von außen betrachtet sind die
Beratungshäuser ziemlich unterschied-
lich. Mercer ist ein großes amerikanisch
geprägtes Beratungshaus mit standar-
disierten Prozessen. Promerit pflegt
eine Hands-on-Mentalität und hat einen
gewissen Charme am Markt entwickelt.
Anderson:
Was uns gemeinsam antreibt,
ist die Leidenschaft für das People Ma-
nagement. Die Geschäfte sind unter-
schiedlich, in den Überzeugungen sind
wir eng beieinander.
Lüder:
Wir gehören zwar zu einem ame-
rikanischen Konzern und haben ei-
nige tausend Kunden, die Lösungen
sind aber trotzdem auf die einzelnen
Kundenbedürfnisse maßgeschneidert.
Standardisierung ist nicht das, was uns
prägt. Wir sind Berater und wie Prome-
rit daran interessiert, die besten Lösun-
gen für unsere Kunden zu finden.
personalmagazin:
Auf welche Art und Weise
wird Promerit bei Mercer integriert? Wie
sieht die Führungsorganisation aus?
Lüder:
Für Mercer gehören Akquisitionen
zum Alltag und zur Geschäftsstrategie.
Über Zukäufe kommen neues Know-how
und neue Kunden. Wir verfügen über
eine starke Marke und haben in der Ver-
gangenheit deshalb die zugekauften Un-
ternehmen vollständig eingegliedert. Bei
Promerit gehen wir einen für uns neuen
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