05/18 personalmagazin
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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
scheidet wiederum ganz klar der Markt,
was gemacht wird. Verlangt ein Kunde
eine bestimmte Software-Einbindung,
dann wird diese Investition pragmatisch
und eben nicht ideologisch getätigt. Ge-
nerell lässt sich Digitalisierung in drei
Handlungsstränge aufteilen.
Erstens:
•Automatisierung in Administration
oder Produktion
•Die Notwendigkeit zur Digitalisierung
wird erkannt.
•Man achtet auf die Veränderungen am
Markt, die den internen Arbeitsauf-
wand rechtfertigen.
•Aber: Digitalisierung muss sich
rechnen.
Zweitens:
•Aufbau von Kenntnissen und Fähig-
keiten für neue Systeme
•Digitalisierung ist Herausforderung
für die Beschäftigten.
•Qualifikation ist Investition in die
Zukunft.
•Aber: Auch Ängste bei Beschäftigten
gilt es, zu überwinden.
Drittens:
•Eigene Produktentwicklung als Anbie-
ter digitaler Lösungen oder beteiligtes
Unternehmen
•Digitalisierung ist der Zukunftsmarkt
schlechthin.
•Man fühlt sich mit dem eigenen Ge-
schäftsmodell gut aufgestellt.
•Aber: Die Prophezeiungen von Dis-
ruption prallen oft an Kunden ab.
Digitalisierung ist kein Selbstzweck
Für die kommenden Herausforde-
rungen fühlten sich die Befragten
selbst gut gerüstet und sehen Probleme
eher bei anderen. Vereinzelt mischt
sich Skepsis darunter, sofern im eige-
nen Markt kein wirklicher Umbruch
erkennbar ist. Alarmszenarien beein-
drucken die Befragten indessen nicht.
Wenn überhaupt, sehen sie dezidiert
negative Auswirkungen eher im gesell-
schaftspolitischen Kontext, beispiels-
weise in der Auflösung des sozialen
Zusammenhalts.
Die meisten Befragten sehen in der
Digitalisierung insgesamt deutliche
Wachstumschancen und erkennen Po-
tenzial für Innovation und neue Märkte.
Von Silvia Hernandez, Partnerin bei
EY und für den Bereich Future of Work
zuständig, leihen wir uns einen aktuell
gerne verwendeten Begriff: „Augmented
Humanity“. Unsere Befragten würden
zwar mehrheitlich skeptisch die Stirn
runzeln, dem dahinter liegenden Gedan-
ken aber zustimmen: Digitalisierung
ist kein Selbstzweck. Und Technik al-
leine macht noch keine Digitalisierung.
Sie muss dazu dienen, die Menschen
leistungsfähiger zu machen. Und so
bedeutet Digitalisierung am Ende Hu-
manisierung.
New Work ist oft nichts Neues
Vieles von dem, was in der Diskussion
um „New Work“ auftaucht, ist für die
Befragten nicht wirklich neu. Manches
praktizieren sie schon lange, manches
haben sie versucht und verworfen,
manches würde aus Sicht der Unterneh-
mensleitung gar nicht funktionieren.
Dennoch herrscht Offenheit gegenüber
neuen Ansätzen, sofern sie auf die kon-
krete eigene Geschäftstätigkeit einge-
hen und Verbesserungspotenziale plau-
sibel machen können. Als vom Markt
verordnete Grundregel könnte auch hier
gelten: „Form follows function“. Aus
der Unternehmensgröße selbst ergeben
sich dabei einige nützliche Rahmenbe-
dingungen: Flache Hierarchien, kurze
Wege, intensive Kommunikation, dazu
in Teilen projektbezogenes Arbeiten
und partizipative Entscheidungen. An-
dererseits liegen in der Größe auch Li-
mitierungen, insbesondere hinsichtlich
Flexibilisierung von Arbeit oder der Ar-
beitszeiten. Man tut hier, was man kann
und wo man es kann.
Bemerkenswert ist die Selbsteinschät-
zung der Befragten zur Art der Zusam-
menarbeit und damit auch zu ihren
Führungsstilen. Es wird tatsächlich viel
Wert auf die Meinungen und Einschät-
zung der Beschäftigten auf allen Ebe-
nen gelegt. Entscheidungen werden oft
gemeinsam und konsensual getroffen,
selbst strategische Weichenstellungen
werden vorab sehr sensibel intern son-
diert und verifiziert. Beispielhaft hier
drei Zitate:
•„Wir hören unseren Mitarbeitern im-
mer sehr genau zu. Ich höre mir auch
immer gerne neue Vorschläge an.“
•„Man macht keinen Plan von oben
nach unten, sondern man motiviert
seine Leute persönlich.“
•„‚Ich bin der, der was zu sagen hat‘,
das gibt es bei uns nicht wirklich.“
In unserer Gruppe von 30 Befragten
haben wir so, entsprechend der Marktsi-
tuation, fünf verschiedene Führungsstile
angetroffen (siehe Tabelle auf Seite 18).
Personalengpässe und Wertewandel
Bei der Frage nach den entscheidenden
Faktoren für den zukünftigen Erfolg
kommt die Unternehmensführung in
drei der fünf Marktumfelder direkt zum
Thema Personal. So wird vor allem im
menschenbezogenen Marktumfeld der
Bedarf an „fähigen“ Beschäftigten geäu-
ßert, die neue Ideen und Leistungsinno-
vationen mit entwickeln können. Man
muss am Puls der Zeit bleiben. Unter-
nehmen im systemischen Marktumfeld
spüren besonders den Druck in Sachen
Qualifikation und sehen Engpässe. Und
Unternehmen mit einem kulturell ge-
prägten Marktzugang, die ihr Geschäfts-
modell zu einem guten Teil auf beson-
dere Formen der Mitarbeitereinbindung
und -führung aufbauen, denken in den
Dimensionen von Kompetenzentwick-
lung und Selbstorganisation.
Bei Vertiefung des Themas Personal
ist die Herausforderung in der Rekru-
tierung bei allen Unternehmen sichtbar.
Dabei sehen sich die Befragten einer
ganzen Bandbreite an einschränkenden
Faktoren ausgesetzt: Zum rein quanti-
tativen Bewerberengpass in bestimmten
Berufsfeldern und bei der Zahl ausge-
bildeter Berufsanfänger kommen ge-
stiegene Qualifikationsanforderungen
bei gleichzeitigen spürbar werdenden
