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06/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
menarbeit zwischen ihnen und den
Mitarbeitenden sollte demnach durch
Verlässlichkeit, gegenseitiges Vertrauen
und Ehrlichkeit gekennzeichnet sein.
Agilität bedeute schließlich, die Neugier-
de und den Mut der Mitarbeitenden zu
wecken, neue Dinge auszuprobieren und
andere Wege zu gehen – „indem wir als
Führungskräfte unseren Mitarbeitern
die Möglichkeit geben, Entscheidungen
zu treffen, Fehler zu machen.“
Führungskräfte mit Vorbildfunktion
Im Vorangegangenen wurde deutlich:
Egal ob hinsichtlich der in der Inter-
viewstudie als hinderlich identifizierten
Rahmenbedingungen (Räumlichkeiten,
Strukturen, Verhaltensweisen) oder be-
züglich der für Agilität im Unternehmen
dienlichen Elemente (Nähe, Transpa-
renz, Offenheit) – den Führungskräften
wird eine entscheidende gestaltende
Rolle zugesprochen.
Führungskräften kommt im Hinblick
auf agilitätsförderliche Verhaltensweisen
eine Vorbildfunktion zu. Verbunden ist
dies mit einer veränderten Rolle der Füh-
rungskraft: Sie muss stärker als Coach
fungieren, Mitarbeitende begleiten und
befähigen. Transparenz und Verläss-
lichkeit können hierfür eine gute Aus-
gangslage und Schlüsselrolle für (mehr)
Agilität darstellen. Fehlendes Vertrauen
und fehlende Handlungsspielräume lau-
fen agilem Arbeiten und Handeln hinge-
gen zuwider. Agilität im Unternehmen
wird insbesondere dann erschwert oder
verhindert, wenn bei Führungskräften
(und in der Folge in der Regel dann auch
bei Mitarbeitenden) starkes Hierarchie-
denken und/oder starkes Bereichsden-
ken (Silodenken) und entsprechende
Handlungsweisen vorherrschen.
Schlussendlich gilt für (mehr) Agilität
im Unternehmen oder in bestimmten
Unternehmensbereichen, dass verhält-
nismäßig schnell zu bewerkstelligende
Maßnahmen zur Verbesserung von Rah-
menbedingungen – wie zum Beispiel
Räumlichkeiten – zwar zweifelsohne
hilfreich, aber nicht ausreichend sind.
Insbesondere für eine (ganzheitliche) Ver-
stetigung agiler Arbeits- und Denkweisen
sind ein entsprechend verändertes Ver-
ständnis und Verhalten hinsichtlich Zu-
sammenarbeit und Führung vonnöten.
Mit Edgar H. Schein gesprochen reicht
es nicht, auf dem Weg zur agilen Organi-
sation an der Oberfläche Veränderungen
vorzunehmen; vielmehr ist Arbeit an den
grundlegende Annahmen und Werten
gefragt. „Es setzt eine Kultur voraus, die
Menschen zeigt, wie es gehen kann.“
Fazit: Agilität aktiv fördern und
begleiten
In der Praxis lassen sich einerseits kon-
krete Aspekte identifizieren, die Agilität
im Unternehmen hemmen und anderer-
seits Aspekte benennen, die Agilität im
Unternehmen zu fördern scheinen. Als
hemmende Rahmenbedingungen kön-
nen bestimmte Räumlichkeiten, Struk-
turen und Verhaltensweisen (wie man-
gelndes Vertrauen) angesehen werden.
Insbesondere klassische Hirarchiestruk-
turen und entsprechendes Verhalten
spielen hier eine Rolle. Es sollten daher
entsprechend aktiv (langfristige) Maß-
nahmen ergriffen werden, um Agilität
im Unternehmen zu fördern. Langfris-
tiges Ziel müsste die Entwicklung einer
(veränderten) Unternehmenskultur für
(mehr) Agilität im Unternehmen sein.
Zentral erscheint an dieser Stelle die
Rolle der Führungskräfte, die durch ihr
Handeln und Verhalten sowohl hemmend
als auch fördernd auf Agilität im Unter-
nehmen wirken können. Führungskräfte
könnten, beispielsweise im Rahmen ei-
ner Führungskräfteentwicklung, darin
unterstützt werden, sich vom häufig nach
wie vor klassisch-hierarchisch geprägten
Rollenverständnis zu lösen und stärker
eine Rolle der Begleitung und Befähigung
von Menschen zu erarbeiten. In diesem
Zusammenhang gilt es nicht zuletzt,
klassische Führungs- und Personalin-
strumente wie Zielvereinbarungen und
Vergütungssysteme neu zu denken. Nicht
nur bei Führungskräften, auch bei Mitar-
beitenden ohne Führungsverantwortung
bestehen Vorurteile und (Verlust-)Ängste
im Hinblick auf entsprechende Verände-
rungen. Die Organisation und ihre Mit-
glieder auf diesem Weg unterstützend zu
begleiten, kann eine wesentliche Rolle
für HR sein. In einem weiteren Beitrag in
Ausgabe 8/2017 dieser Zeitschrift wird
näher beleuchtet, wie dies konkret gestal-
tet werden kann beziehungsweise in der
Praxis bereits gestaltet wird.
LITERATUR
Armutat, S., Dorny, H.-J., Ehmann, H.-M., Eisele, D., Frick, G., Grunwald, C., Heßling,
K.-H., Hillebrand, H. & Skottki, B. (2016): Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement.
Frankfurt: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Cole, T. (2015): Digitale Transformation: Warum die deutsche Wirtschaft gerade die digitale
Zukunft verschläft und was jetzt getan werden muss! München: Vahlen.
Sattelberger, T., Welpe, I. & Boes, A. (2015): Das demokratische Unternehmen: neue Arbeits-
und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft. Freiburg: Haufe.
Schein, E. H. (2010): Organizational Culture and Leadership. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass.
PROF. DR. STEPHAN FISCHER
ist Direktor
des Instituts für Personalforschung an der
Hochschule Pforzheim.
DR. SABRINA WEBER
ist akademische
Mitarbeiterin am Institut für Personalfor-
schung an der Hochschule Pforzheim.
ANNEGRET ZIMMERMANN
ist akademi-
sche Mitarbeiterin am Institut für Personal-
forschung an der Hochschule Pforzheim.
