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PERSÖNLICH
_PERSONALMANAGEMENT
personalmagazin 03/17
P
ersonalmanager müssen sich
stark fokussieren und ihre Kräf-
te bündeln, um angesichts der
steigenden Anforderungen in
der Arbeitswelt 4.0 bestehen zu können.
Deshalb empfiehlt es sich, die Haupt-
energien auf die Zielgruppe der Manager
auszurichten. Denn diese haben einen
großen Einfluss auf den Unternehmens-
erfolg und sind die Hauptanwender der
meisten HR-Prozesse. Ohne diese Fokus-
sierung können Prozesse wie Recruiting
und Talent Management nicht erfolg-
reich laufen.
Management-Kenntnisse gefordert
Um dieser wichtigen Zielgruppe gerecht
zu werden, müssen Personaler verstehen,
was einen modernen Manager erfolgreich
macht. Auch wenn sie selbst vielleicht
keine Manager sind, müssen sie sich
zumindest so viel Managementwissen
aneignen, dass sie die HR-Unterstützung
effektiv gestalten können.
Von
Arne Prieß
Erschwert wird dies dadurch, dass
Management einem steten Wandel un-
terzogen ist. Immer wieder fordern neue
gesellschaftliche, technische und wirt-
schaftliche Trends die Übernahme neu-
er Aufgaben und die Anwendung neuer
Methoden. Das bedeutet, dass Personal-
manager den Entwicklungen folgen oder
diese besser noch antizipieren müssen.
Denn gerade Personalentwicklungsmaß-
nahmen brauchen Zeit um zu greifen.
Aber neben den neuen, einer Arbeitswelt
4.0 geschuldeten Kompetenzen wird es
weiterhin „klassische“ Management-Auf-
gaben geben. Diese sind, wie die Wort-
bedeutung impliziert, handwerklicher
Natur: „Manus Agere“, so der lateinische
Ursprung, bedeutet, Menschen oder Orga-
nisationen „an der Hand zu führen“.
Neun Rollen von Managern
In einer Arbeitswelt 4.0 üben erfolgrei-
che Manager neun verschiedene Rollen
aus. Als „Navigator“ geben sie Orientie-
rung, zeigen Richtungen auf und verein-
baren Ziele. Sie stoßen die Entwicklung
von Strategien an und stellen die Ab-
leitung von Zielen für Bereiche, Teams
und jeden einzelnen Mitarbeiter sicher.
Denn nichts ist unproduktiver als Mit-
arbeiter und Organisationen, die nicht
wissen, wo es hingehen soll. Allzu viel
Energie würde durch ungezieltes Han-
deln vergeudet.
• Als „Leader“ führen sie ihre Mitarbei-
ter. Leadership bedeutet dabei immer
mehr Human Resources Management.
Eine schöne Führungsphilosophie
reicht heute nicht mehr. Manager benö-
tigen ein handwerkliches Verständnis
von Führungs- und HR-Prozessen, wenn
sie nicht ihre besten Leute an den Wett-
bewerber verlieren wollen.
• Als „Talent Manager“ ist es die Aufgabe
von Managern, Talente zu gewinnen, zu
entdecken und zu fördern. Ziel ist, dass
der richtige Mitarbeiter am richtigen
Platz eingesetzt wird. Aber talentierte
Mitarbeiter dürfen nicht mehr nach altge-
dienten Schemata bewertet und nur auf-
grund ihres Lebenslaufs eingestellt wer-
den. In Zeiten des „War for Talent“ sind
Kreativität und der Glaube an verborgene
Potenziale mehr denn je gefordert.
• Als „Innovations-Manager“ fördern
Manager kontinuierlich die Innovations-
kraft ihrer Organisation und der Men-
schen darin. Sie müssen ein Umfeld und
eine Kultur schaffen, in der Innovatio-
nen gefördert werden. Sie müssen Me-
thoden kennen, mit denen Innovationen
generiert werden können. Sie müssen
Fehler zulassen und Mut zusprechen,
denn neue Produkte und Geschäftsfel-
der entstehen nicht in der Komfortzone
der Gegenwart.
• Als „Digitalisierungs-Manager“ gilt
es, die ungeheuren Chancen der Digitali-
sierung zu erkennen und für das eigene
Unternehmen zu nutzen. Dazu müssen
Manager verstehen, was Digitalisierung
bedeutet und wie sie konstruktiv damit
umgehen können. Es gilt auch, die da-
mit verbundenen Gefahren zu meistern,
denn der Mensch entwickelt sich nicht
so schnell wie die Digitalisierung und
darf nicht auf der Strecke bleiben.
• Als „Organisationsentwickler“ tragen
Manager dazu bei, dass Organisationen
nicht stehen bleiben, sondern sich dy-
Hauptziel: erfolgreiche Manager
PRAXIS.
Personalmanager sollten ihre Energien mehr auf das Management ausrichten.
Welche aktuellen Management-Herausforderungen sie dafür kennen sollten.
Führungskräfte sind
die Hauptanwender von
HR-Prozessen. Dies ist
nur ein Grund, weshalb
Personaler ihre Arbeit
auf diese Zielgruppe
fokussieren sollten.
