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personalmagazin 06/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
MANAGEMENT
_MITARBEITERBEFRAGUNGEN
A
lle Jahre wieder rufen Unter-
nehmen ihre Beschäftigten
dazu auf, ihre Meinung in Be-
fragungen zu äußern. Die Un-
ternehmen erhoffen sich dadurch, ihre
Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen und
die Mitarbeiterbindung zu verbessern.
Diese gut gemeinten Erhebungen des
Meinungsbilds bleiben aber vergleichs-
weise häufig ohne Konsequenzen: Oft
genug werden die Umfrage-Links ver-
schickt, die Antworten ausgewertet und
dann verschwinden die bunten Ergeb-
nisfolien in den Schubladen. Im besten
Fall nutzt das Unternehmen die Ergeb-
nisse zur Selbstpräsentation für das
Arbeitgebermarketing. Im schlechteren
Fall verschweigt die Geschäftsführung
die Resultate gänzlich und geht zum All-
tagsgeschäft über.
Nicht die Ignoranz gegenüber den Mit-
arbeitermeinungen ist der Grund dafür,
sondern oft genug die Unfähigkeit, die
aufwendig erhobenen Daten zu interpre-
tieren und in konkrete Verbesserungen
umzusetzen. Ein weiterer Grund ist, dass
viele Unternehmensvertreter die Sinn-
haftigkeit der Mitarbeiterbefragungen
bezweifeln. Da derartige Umfragen
beträchtliche finanzielle und zeitliche
Ressourcen binden, sollten sie dem Un-
ternehmen auch einen sichtbaren Nut-
zen bringen.
Typische Schwachstellen
Worin liegt die „Ergebnisintoleranz“ tra-
ditioneller Unternehmensbefragungen
Von
Von Benedikt Hackl
und
Joachim Hasebrook
begründet? Um die Relevanz und das Nut-
zungspotenzial von Unternehmensbefra-
gungen zu ermitteln, hat das Forschungs-
cluster HR-Impulsgeber 238 Mitarbeiter
und mit einem separaten Fragebogen 58
Führungskräfte, vornehmlich in Indust-
rieunternehmen, befragt. Zusätzlich zur
klassischen Datenanalyse fanden zahl-
reiche Interviews und Workshops mit
leitenden Kräften und Personalern klei-
ner und mittelgroßer Unternehmen statt.
Insgesamt lieferten die Untersuchungen
vielfältige Hinweise auf unternehmensin-
terne Probleme mit Belegschaftsbefra-
gungen. Im Kern lassen sich drei wieder-
holt genannte Felder identifizieren:
•Oftmals gilt das Motto „One-Size-fits-
all“: Bestehende Befragungen werden
häufig von Dienstleistern mit minimalen
Anpassungen auf andere Unternehmen
übertragen, ohne die unternehmens-
spezifischen Wirkzusammenhänge zu
berücksichtigen.
•Die Fragen nehmen zwar relevante
Themen auf, sind aber selten auf Basis
wissenschaftlicher Erkenntnisse entwi-
ckelt. Damit fehlt die Einbettung in ein
umfassendes Modell, welches Zusam-
menhänge und Erfolgswirkungen ver-
schiedener Faktoren aufdecken kann.
•Die Befragungen sind problem- statt
lösungsorientiert und damit retrospek-
New Work braucht neue Führung
STUDIE.
Mitarbeiterbefragungen bleiben häufig ohne Konsequenzen. Eine neue,
wissenschaftlich fundierte Führungsstudie mündet in konkrete Empfehlungen.
EINBLICK
QUELLE: PROJEKTBEISPIEL PROF. HACKL
Nach diesem Muster entschlüsselt die Führungsstudie „Neue Arbeit – neue Führung“ die
unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren.
Bausteine der Studie
„Neue Arbeit – neue Führung”
Beeinflusste Leistungskennzahlen
Prozesse
Führung
Digitalisie
rung
Team
Kultur
Karriere
pfade
Mitarbeitermotivation
Arbeitsproduktivität
Innovationsfähigkeit
Arbeitgeberattraktivität
Unternehmenserfolg
DNA des Personalerfolgs: Unternehmensspezifische Prüfung
der Erfolgswirkung und Ableitung Management-Agenda
