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PERSONAL & KARRIERE
I
DIGITAL REAL ESTATE
arbeitsfähig sind. Das ist allerdings nur
das Fundament für die zweite Säule, das
Prozessmanagement. Dabei besteht das
Ziel darin, die Effizienz zu steigern, also
komplexe Verfahren zu vereinfachen und
unterkomplexe Verfahren auszugestalten.
Das kann beispielsweise bedeuten, ana-
loge Prozesse ins Digitale zu übersetzen
oder sie gegebenenfalls vollständig durch
höherwertige digitale Prozesse zu erset-
zen. Das dritte wesentliche Handlungsfeld
dreht sich umdie Fragen:Welche digitalen
Produkte, Trends und Entwicklungen
werden die Branche mittel- bis langfristig
prägen? Wo besteht die Gefahr einer Dis-
ruption? Es geht letztlich darum, digitale
Geschäftsmodelle zu entwickeln und ein-
zuführen. Dazu gehört auch, interessante
PropTechs zu finden, ein Netzwerk auf-
zubauen und bestehende Kooperationen
auszuweiten.
Damit das Unternehmen diese neuen
Wege beschreiten kann, muss die Unter-
nehmenskultur stimmen. Ein wichtiger
Punkt ist, dass Innovation Raum und
Zeit benötigt. Es muss eine Basis für den
Austausch geschaffen werden. Die Beos
AG setzt dies beispielsweise mithilfe re-
gelmäßig wiederkehrender Veranstal-
tungsformate um. Ein Beispiel ist der
„Digi-Lunch“, zu dem Redner eingela-
den werden, die den Mitarbeitern neue
Technologien näherbringen. Ein anderes
Format ist die „Academy“, bei der ausge-
wählte Angestellte der Fachabteilungen
ihr Expertenwissen mit anderen teilen.
INTERDISZIPLINÄRE IMPULSE FÖRDERN
Darüber hinaus gibt es keine festen Ar-
beitsplätze mehr, sodass sich die Teams an
„Werkbänken“ täglich neu formieren. Dies
soll die Kommunikation zwischen den
verschiedenen Spezialisierungen fördern
und immer wieder zu interdisziplinären
Impulsen führen. Dass dabei nicht alle
Projekte erfolgreich abgeschlossenwerden
können, ist im Sinne der Sache.
D
ie Digitalisierung erfordert hohe
Investitionen und viel personelle
Kapazität. Andererseits ist eine klare
Strategie nötig, um Kosten und Perso-
nalaufwand zu rechtfertigen. Wenn die
Kompetenzen hierfür nicht klar zugeteilt
sind, besteht die Gefahr, dass statt einer
übergeordneten Digitalstrategie lediglich
Einzelprojekte vorangetrieben werden.
Das ultimative Ziel der digitalen Transfor-
mation ist die nahtlose Verbindung aller
Datenpools und Prozesse, also der Auf-
bau eines digitalenÖkosystems. Umdabei
erfolgreich zu sein, muss ein Chief Data
Officer (CDO) auch den internen Kul-
turwandel der Firma aktiv begleiten. Nur
so kann er gemeinsam mit seinem Team
sowohl einen Nährboden für digitale In-
novation bereiten als auch die Einführung
neuer und veränderter Prozessemöglichst
reibungslos gestalten.
DIE DREI KERNBEREICHE EINES CDO
Ein
CDO verantwortet drei wesentliche
Handlungsfelder. Erstens die Leitung der
IT-Abteilung, um sicherzustellen, dass die
Mitarbeiter mit ihrer Hard- und Software
Ansprechpartner in der Transformation
Die Immobilienbranche stellt
sich zusehends den Heraus-
forderungen der digitalen
Revolution. Immer mehr
Unternehmen schaffen die
Position des Chief Data Offi-
cers (CDO). Doch was macht
dieser genau? Ein Beispiel
von der Beos AG.
Foto: Wichy/shutterstock.com
Ein Chief Data Officer ist
immer häufiger in den
Büros der Immobilien-
branche anzutreffen.
