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Liebe Leserinnen und Leser,
wer ein Projekt startet, der möchte
Chancen realisieren. Auf dem Weg, die
Verbesserung zu erreichen, muss er
jedoch viele Risiken eingehen. Schon
immer – so das allgemeine Verständnis –
lag es am Talent des Projektmanagers,
das gewünschte Ziel ohne größere Budget-
und Zeitabweichungen zu erreichen.
Für große und komplexe Projekte, die über
einen langen Zeitraum laufen und auf die
viele Veränderungen einwirken können,
an denen viele Personen beteiligt sind,
oder ein Interesse haben, reicht die gute
Hand des Projektmanagers allein nicht
mehr aus. Hier werden Methoden des
Projektrisikomanagements erforderlich,
um das Gelingen komplexer Projekte zu
unterstützen. Und das gilt für wasserfall-
artige ebenso wie für agile Projekte.
Der Nutzen eines effektiven Projektrisiko-
managements liegt in der bewussten Steuerung
und Minimierung von Projektrisiken und hilft
damit das gewünschte Projektziel zu erreichen.
Es spielt hierbei keine Rolle, ob ein gesetztes
Projektziel mit veränderlichen Budget und
Zeitplan erreicht werden soll, wie es bei tradi-
tionellen Wasserfallprojektstrukturen der Fall
ist, oder ob ein veränderliches Projektziel mit
festem Budget und Zeitplan erreicht werden soll,
wie es bei agilen Projekten vorzufinden ist. In
beiden Vorgehensweisen arbeiten die Projekt-
beteiligten meist mit erheblichen Unsicherheiten.
Eine stetige und wiederkehrende Identifizierung,
Bewertung und Behandlungen von Risiken, die
entweder ständig das Projekt begleiten oder
plötzlich unerwartet auftreten, die latent oder
manifest sind und viele weitere Eigenschaften
haben ist unverzichtbar.
Wie kann eine solches Projektrisikomanage-
ment strukturiert und auf jedes Projekt
anwendbar vorgenommen werden, wenn doch
nichts sich mehr verändert als das Projekt
selber? Wie kann das Risikomanagement in
einem Projekt sinnvoll eingesetzt werden?
Zunächst einmal sollte sich der Umfang des
Projektrisikomanagements an der Komplexität
des Projektes orientieren. Die Komplexität lässt
sich an projektinternen und externen Kriterien
messen wie z.B. die Größe des Projektbudgets,
die Projektdauer, die Führungsspanne, die
Anzahl externer Projektpartner, die Realisie-
rungskompetenz, die Anzahl an Stakeholdern,
die Komplexität der Anforderungen, den
Projektanspannungsgrad und die Projekt-
unsicherheiten.
Sodann richten sich die Aktivitäten des
Risikomanagements nach der Projektphase.
Mögliche Projektphasen sind z. B. 1. Business
Case Definition, 2. Entscheidung, 3. Planung,
4. Durchführung, 5. Abschluss, 6. Nachschau.
Für jede Phase werden schließlich Aktivitäten
des Projektrisikomanagements festgelegt.
Diese Aktivitäten sind A. Zielsetzung und
Planung des Projektrisikomanagements,
B. Risikoidentifikation, C. Risikobewertung,
D. Planen und Umsetzen von Maßnahmen,
E. Überwachung, Nachverfolgung und Messung,
F. Kommunikation und Berichtswesen.
Je nach Komplexität unterscheiden sich die
Aktivitäten, sind intensiver oder können ggf.
auch ganz entfallen. Klar ist: Sehr komplexe
Projekte lassen sich mit einem Projektrisiko-
management besser durchführen. Denken Sie
bitte auch an agile Projektmanagement-Tech-
niken, bei denen neue zusätzliche Anforderun-
gen im Laufe des Projektes einfließen. Nicht
nur, aber gerade hier ist eine kontinuierliche
Bewertung sich ständig ändernder Anforde-
rungen und damit verbunden neuer Risiken
unverzichtbar. Die RMA hat einen Arbeitskreis
zum Thema Projektrisikomanagement ins
Leben gerufen, der bereits ein kleines Tool für
ein strukturiertes Vorgehen beim Projekt-
risikomanagement entwickelt hat. Wenn Sie
Interesse an weiteren Informationen oder das
Tool haben, kommen Sie bitte gerne vertrau-
ensvoll auf mich zu. //
Dr. Roland Spahr
TOP
EVENT
16. / 17. Oktober 2017
– 12. Risk Management
Congress in Nürnberg. Ausführliche Berichterstattung
in der nächsten Ausgabe, da Event kurz nach
Redaktionsschluss stattfand.
10. November 2017
– Sitzung des Arbeitskreises
„Risikomanagement-Standards“ bei der Hartmann AG
in Heidenheim
13. November 2017
– Sitzung des Arbeitskreises
„Reputationsmanagement“ im Vorfeld des RepRisk-
Forums am in Köln.
24. November 2017
– Sitzung des Arbeitskreises
„Integriertes Risikomanagement“ in Essen
11. April 2018
– Start des nächsten Fortbildungs-
programms Enterprise Risk Manager (Univ.)
Impressum
Ralf Kimpel
Vorsitzender des Vorstands der
Risk Management Association e. V.
V.i.S.d.P.
RMA-Geschäftsstelle
Risk Management Association e. V.
Englmannstr. 2, D-81673 München
Tel.: +49.(0)1801 – RMA TEL (762 835)
Fax: +49.(0)1801 – RMA FAX (762 329)
E-Mail:
Web:
Prof. Dr. Werner Gleißner
Tel.: +49.(0)711- 79 73 58 30
CM November / Dezember 2017
Effektives Projektrisikomanagement –
Unterstützung durch neues RMA-Tool
Dr. Roland Spahr
PS: Gerne lege ich ihnen auch die Artikel „Risikotragfähigkeit, Risikotoleranz, Risikoappetit“ der Herren
Gleißner und Wolfrum sowie „Ein europaweiter Strom- und Infrastrukturausfall („Blackout“) – das unterschätzte
Katastrophenszenario“ von Herrn Saurugg und Frau John auf den vorderen Seiten dieser Ausgabe ans Herz.
