Nutzen der IT-Strategie
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reduzierter Aufwand für Revision und Wirtschafts-
prüfung
Diese konzernweit akzeptierte strategische und
betriebswirtschaftliche Basis erlaubte zudem die Defini-
tion einheitlicher, allgemein verständlicher Kennzahlen,
mit denen sowohl der Hersteller als auch die Verbrau-
cher der Services ihr Geschäft rational steuern können.
Fazit
Strategieentwicklungen können konkrete qualitative
und quantitative Nutzeneffekte über die Festlegung
allgemeiner Ziele und Leitlinien hinaus erzielen. Das
gilt auch, wenn sie nur Teilbereiche eines Unterneh-
mens umfassen, wie die Beispiele einer klassischen
IT-Strategie sowie einer strategischen Neugestaltung
der Betriebswirtschaft in einem Shared Service Center
zeigen.
Durch die „Industrialisierung“ von Servicebereichen
wie beispielsweise IT, das heißt klare strategische Vor-
gaben und bewährte betriebswirtschaftliche Verfahren
wie Plankostenrechnung, Prozesskostenrechnung und
Ergebnisrechnung, kann ein Unternehmen konkreten
Nutzen erwirtschaften. Dieser Ansatz lässt sich grund-
sätzlich auch auf sogenannte Querschnittsbereiche wie
zum Beispiel Marketing, Personal und Recht ausdeh-
nen, die eher selten einer Nutzenbetrachtung unter-
worfen werden. Im IT-Bereich ist zudem die Gestal-
tung der Prozesse nach dem ITIL-Standard besonders
hilfreich, weil dieser zweckmäßige und in der Praxis
bewährte Ansätze für das Controlling und damit für
das systematische Nutzen-Inkasso liefert.
Literatur:
[1] Planen – Messen – Steuern: Die Kernprozesse von
IT-Governance und IT-Controlling in: Information
Management & Consulting, Heft 2, Juli 2008
[2] Nutzeninkasso aus der IT-Strategie erscheint in: Der
Controlling-Berater 1/2015
[3] Strategie und Controlling von Support-Diensten
erscheint in: Der Controlling-Berater 1/2015
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Neugestaltung des Mengen- und Werteflusses
Das Shared Service Center (SSC) eines internationalen Indus-
trie-Konzerns beschäftigt mehrere tausend Mitarbeiter, um
die Konzernunternehmen exklusiv mit IT- und Business-Ser-
vices zu versorgen. Die strategische Neuorientierung lieferte
sowohl quantitative als auch qualitative Nutzenbeiträge für
das SSC und für den Konzern.
Ressourcen/
Kostenstellen
Plan-/Ist-
Menge
Plan-/Ist-
Menge
Plan-/Ist-
Menge
zu leistende/
geleistete
Mengen
Aktivitäten
Prozesse
Service
Teilprozesse
Service/Produkt
Hauptprozesse
Faktura
Angebot/
Kontrakt
Abb. 2
Produktionssicht
„Supply“
Leistungsverrechnung: Entlastung der Kostenträger/Kostenstellen
Pull-Verfahren: Mengen/Werte werden abhängig von der Absatzmenge gezogen
Service-/Vertriebssicht
„Demand“
