Somit kann es auch zu Rückkoppelungen aus der IT-
Strategie in die Unternehmensstrategie kommen.
Das Schaubild auf der nächsten Seite zeigt die Ein-
bettung der IT-Strategie in die verschiedenen Aufga-
benbereiche der strategischen Unternehmensführung.
Wenn es keine explizite Unternehmensstrategie
gibt, kann es dennoch sinnvoll, ja sogar notwendig
sein, eine eigene IT-Strategie zu entwickeln, damit
wenigstens die Anforderungen an die IT präzise fest-
gelegt und ein Ziel- und Handlungsrahmen für das
IT-Management konstruiert werden können. In einem
solchen Fall müssen die unternehmerischen Absichten
vorweg erhoben und als Zielsetzungen beziehungs-
weise messbare Vorgaben im Sinne des Controllings
konkretisiert werden. Gerade die, häufig auch, kurz-
fristig angesetzten Kostensenkungsprogramme rich-
ten in der IT wie im gesamten Unternehmen mehr
Schaden als Nutzen an, wenn sie keiner strategischen
Idee folgen.
Die IT-Strategie bildet somit die Grundlage für die
»
Arbeit des IT-Managements innerhalb des
Unternehmens
»
Zusammenarbeit des IT-Managements mit den
Fachbereichen und Tochtergesellschaften
»
rationale Allokation der IT-Ressourcen
»
Geschäftsbeziehung mit den IT-Dienstleistern
»
Kooperation mit befreundeten Unternehmen in
IT-Angelegenheiten
Eine IT-Strategie stellt als Leitlinie sicher, dass alle IT-
bezogenen Entscheidungen sowohl auf der Führungse-
bene als auch im operativen Tagesgeschäft zum Nutzen
des Gesamtunternehmens getroffen werden. Sie hilft
im Einzelfall bei der Abwägung der Vor- und Nachteile
von Maßnahmen und Lösungsansätzen, und sie bildet
die Grundlage des systematischen Nutzeninkassos.
Nutzenerwartungen an die IT-Strategie
Welche Art von Nutzen kann man also von einer IT-
Strategie erwarten? Und wie kann ein solcher Nut-
zen dingfest, das heißt dem Controlling zugänglich
gemacht werden? Die Einrichtung verbindlicher, stan-
dardisierter Prozesse für IT-Governance, IT-Service-
Management
1
, Projekt-Management und IT-Control-
ling ist ein bewährter Ansatz [1], um den Aufwand,
das heißt das „Ist“, systematisch und quantitativ zu
fassen. Als Grundlage für die entsprechende Erfas-
sung des Nutzens empfehlen wir die Erstellung einer
IT-Strategie, welche die Vorgaben für die IT aus der
Unternehmensstrategie ableitet, diese gegebenenfalls
mit anderen Fachgebieten
2
abgleicht und mittels Con-
trolling-Methoden fassbare Ziele spezifiziert. In diesem
Sinne liefert die IT-Strategie den „Plan“ beziehungs-
weise das „Soll“, mit dem das „Ist“ aus den oben
genannten Prozessen und Projekten zu vergleichen ist.
Die controllerische Stringenz verlangt dabei insbe-
sondere die Kongruenz der Strukturen von Strategie
(Soll) und Umsetzung (Ist). Das heißt, die IT-Strategie
soll nur Themen behandeln, die im Unternehmen
auch nutzbringend umgesetzt werden können. Die
Umsetzungsmaßnahmen/Projekte sollen dann so
strukturiert werden, dass sie mit den strategischen
Vorgaben abgeglichen werden können, idealerweise
mittels Zeit- und Qualitäts-Toren sowie monetären
Ergebnissen (Kosten, Einsparungen).
Eine weitere Voraussetzung für das Nutzeninkasso ist
die Akzeptanz, besser noch die aktive Unterstützung
der IT-Strategie durch die Unternehmensleitung und
die Fachbereiche als Bedarfsträger der IT. Um die
Betroffenen von Anfang an zu Beteiligten zu machen,
werden beispielsweise die Geschäftsführer, die Füh-
rungskräfte der ersten Ebene und ausgewählte Fach-
kräfte anhand eines strukturierten Gesprächsleitfadens
zu ihrer Interpretation der Unternehmensstrategie, zu
ihren Erwartungen an das IT-Management sowie zu
ihren aktuellen und geplanten Vorhaben mit IT-Rele-
1) siehe beispielsweise die Prozessbereiche Service Strategy und Conti-
nual Service Improvement im ITIL-Standard V.3
2) beispielsweise Compliance, Revision, Risiko-, Technologie- und
Wissens-Management
