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Synergieeffekte mit anderen Querschnitts
funktionen wie Revision und Risiko-Management
Das Inkasso dieses substanziellen Nutzens war jedoch
nur möglich durch den Ausbau und die Ertüchtigung
der „Retained IT Organisation“, das heißt des internen
IT-Managements. Das ITIL-Prozessmodell diente dabei
als Grundlage zur Ermittlung des Personalbedarfs für
das neue IT-Management. Die analytische Berech-
nung anhand von Prozesshäufigkeiten, Zeitstandards
und Mengengerüsten lieferte konkrete Zahlenwerte
(full-time equivalent/FTE) in allen Prozess- und Skill-
Bereichen, die in entsprechende Planstellenanforde-
rungen umgesetzt werden konnten.
Als Beispiel für den zweiten Fall [3] kann das Shared
Service Center (SSC) eines internationalen Industrie-
Konzerns dienen. Es beschäftigt mehrere tausend
Mitarbeiter, um die Konzernunternehmen exklusiv mit
IT- und Business-Services zu versorgen. Die historisch
gewachsenen und oft undurchschaubaren Geflechte
verschiedener Planungs-, Kalkulations- und Verrech-
nungsverfahren samt pauschaler Kostenumlagen
waren jedoch zunehmend weniger in der Lage, die
strategisch geforderte Transparenz der Leistungen, die
Nachvollziehbarkeit der Servicekosten und die effizi-
ente Nutzung der Ressourcen zu gewährleisten.
Die Lösung der Probleme erforderte zwar keine
vollumfängliche IT-Strategie-Entwicklung. Die not-
wendigen Änderungen des betriebswirtschaftlichen
Konzeptes des SSC wären jedoch ohne strategisches
Fundament nicht zu erreichen und vor allem nicht
nachhaltig zu sichern gewesen. So konnte die Kosten-
und Leistungsrechnung der Servicegesellschaft auf die
klassische industrielle Plankostenrechnung, Erzeug-
niskalkulation
3
und Ergebnisrechnung nach Plaut
und Kilger umgestellt werden. Die Kunden führten
im konzernweiten strategischen Einvernehmen diffe-
renzierte, verbindliche Bedarfsplanungen anhand des
neugestalteten Service-Kataloges ein.
Die Abbildung 2 zeigt schematisch den Mengenfluss
und den Wertefluss zwischen dem SSC („supply side“)
und den Konzernunternehmen als Kunden/Bedarfs-
träger („demand side“), welche durch den Absatz der
Services getrieben werden:
Diese strategische Neuorientierung lieferte sowohl
quantitative als auch qualitative Nutzenbeiträge für
das SSC und für den Konzern, beispielsweise
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bedarfsorientierte standardisierte Services
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transparente Kalkulation der Herstellkosten der
Services
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Entlastung des SSC durch den Verkauf der Services
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Kostenverantwortung bei den Verbrauchern
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ergebnisorientierte Planung und Kontrolle der
Ressourcen des SSC (Personal, Anlagen, Kapital)
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messbare Servicequalität
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steuerrechtliche Compliance
3) Die strategische Neugestaltung der IT-Services als industrielle Produk-
tionsprozesse erfolgte dabei nicht nur in organisatorischer Hinsicht (=>
ITIL Standard), sondern es wurde als betriebswirtschaftlich-technische
Innovation auch die Prozesskostenrechnung eingeführt und im ERP-
System abgebildet (SAP CO-ABC).
ist seit 1997 als Leiter der
IT-Beratung bei der Unter
nehmensberatung Plaut tätig.
Seine Arbeitsschwerpunkte sind IT-Governance,
IT-Strategie-Entwicklung, Organisations- und
Prozessanalyse, IT-Controlling, Knowledge
Management und Decision Support Systems.
Er ist außerdem zertifizierter Berater für SAP
Business Information Warehouse. Nach dem
Studium der Physik, Mathematik und Chemie
war Dr. Brun mehrere Jahre in der Grundla-
genforschung beschäftigt, anschließend in
IT-Managementpositionen bei verschiedenen
Wirtschaftsunternehmen.
Dr. rer. nat. Robert Brun
