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Weitere Hypothesen zur Wirkung von Unterneh-
menskommunikation beziehen sich auf den
inneren Kern des IR-Modells, also die Unter-
stützung von Prozessen im Unternehmen, dar-
unter auch die Entwicklung der Strategie und
des Geschäftsmodells durch Rückkopplung mit
den Stakeholdern, bevor diese z. B. über Kauf-
oder Investitionsentscheidungen selbst Einfluss
nehmen.
Für die praktische Anwendung von IR im Kom-
munikations-Management gibt das Berichtsfor-
mat die Struktur der Planung vor: In diesem Fall
eine Matrix aus sechs Vermögensarten und den
Stakeholder-Gruppen, deren Verhalten für den
Erfolg des Geschäftsmodells maßgeblich ist. Zu
füllen sind die einzelnen Zellen mit den strategi-
schen Vorgaben aus dem Geschäftsmodell, d. h.
mit Beschreibungen, wie die Vermögensarten
entwickelt werden sollen und welche Rollen die
einzelnen Anspruchsgruppen dabei spielen.
Für die Übersetzung des Geschäftsmodells
in konkrete Anforderungen an die Kommu-
nikation wurde beim FAK-Treffen nach dem
Test der Machbarkeit die folgende Empfeh-
lung formuliert:
1. Klären&Sammeln: Eigenes Verständnis
über die sechs verschiedenen Vermö-
gensarten klären (Basis sind die vorlie-
genden Definitionen); Grundsätzliches
Sammeln von Erwartungshaltungen.
2. Formulierung von Erwartungshaltungen
bezogen auf die einzelnen Vermögens-
arten (noch keine Ziele, Kennzahlen,
Themen oder Botschaften formulieren).
3. Identifizieren von „Lücken“: Sind diese
in Ordnung? Müssen wir hier noch
Erwartungshaltungen formulieren?
(Grundsätzlich sind Lücken in Ordnung,
es gibt keinen plausiblen Anspruch auf
vollständige Befüllung der Matrix.)
4. Priorisieren, welche Erwartungshaltun-
gen jetzt am wichtigsten sind und wel-
che erst später relevant sind.
5. Priorisierte Erwartungshaltungen den
Stakeholder-Gruppen zuordnen.
Die Aufgabe der Kommunikationsmanager ist
es dann, die Erwartungshaltungen des Top-
Managements zu konkretisieren. Es gilt, die
Vorgaben für alle Wirkungsstufen zu konkreti-
sieren und daraus abgeleitet messbare Ziele,
tragfähige Botschaften, effektive Maßnahmen
zu entwickeln, also konkrete Erfolgsbeiträge zu
formulieren und mit Kennzahlen nachzuhalten.
Im Kommunikations-Controlling wird dieser
Prozess mit dem „Durchkneten“ entlang der
Doppelhelix beschrieben. (Abb. 3)
Fazit für Kommunikationsverantwortliche:
Wie nicht zuletzt im von Prof. Dr. Ansgar Zerfaß
beim FAK-Treffen vorgestellten „European
Communication Monitor 2015“ deutlich wird,
muss die Kommunikationsdisziplin sich noch
stärker um die Anwendung von Controlling-
Methoden bemühen. Belastbare Plan- und Ziel-
größen, durchgängig entlang der Wirkungsstu-
fen in Zusammenhang gesetzt, sind die
Voraussetzung für den Nachweis des Beitrags
zur Wertschöpfung.
Fazit für Controller:
Die Unternehmenskommunikation ist nicht nur
eine (verhältnismäßig unbedeutende) Kostenpo-
sition. Alle großen Trends (digitale Transforma-
tion, Wissensgesellschaft, Globalisierung, Big
Data) weisen darauf hin, dass die Unterneh-
menskommunikation entscheidend ist für
die erfolgreiche Umsetzung zukunftsfähiger
Geschäftsmodelle. IR trägt dem Rechnung.
Inwiefern Kommunikation zur Wertschöpfung
des Unternehmens beiträgt, hängt auch davon
ab, welchen Stellenwert ihr das Controlling bei-
misst. Die Anbindung der Kommunikationspla-
nung an die Unternehmensstrategie muss vom
Controller-Service unterstützt werden.
Q
Ulrich Kurzawa
Senior Project Manager Agentur für strategische
Kommunikationsberatung, SCRIPT Consult
GmbH, München; Mitglied im ICV-Fachkreis
Kommunikations-Controlling seit 2006.
ICV-Fachkreise, die zum Thema
Integrated Reporting arbeiten und
gemeinsam den Leitfaden „Moderne
Wertorientierung“ entwickelt haben:
]
Kommunikations-Controlling
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IFRS&Controlling
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Green Controlling
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Controlling &Qualität
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Risikomanagement &Controlling
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Business Intelligence
Weitere Informationen unter:
Arbeitskreise
Abb. 3: „Doppelhelix“
(Entwicklung des Fachkreises
Kommunikations-Controlling im ICV)
CM November / Dezember 2015
