05/16 personalmagazin
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Das Interview führte
Daniela Furkel.
Löffler:
Schon bei der ersten Auswahl war
uns klar, dass wir eine cloudbasierte
Software wollten und keine, die im Un-
ternehmen installiert ist. Auch die Mög-
lichkeit, jederzeit mobil auf das System
zuzugreifen, hat eine Rolle gespielt. Ein
weiterer Grund liegt in der HR-Funktion,
wie ich sie für uns definiert habe: Unse-
re Kernkompetenz liegt darin, dass wir
HR-Systeme optimiert nutzen und Frei-
räume für unser Kerngeschäft erhalten
– und nicht darin, dass wir HR-Systeme
betreiben oder warten. Die Applikati-
on soll das Mittel zum Zweck sein, um
Mitarbeiter- und Manager-Self-Services
anbieten und Aufgaben schneller erledi-
gen zu können.
personalmagazin:
Inwiefern nutzen Sie die
Software auch mobil?
Löffler:
Wir nutzen sie derzeit primär
über das Web, wobei auch ein gewisser
Teil an Anwendern regelmäßig die Apps
einsetzt. Meine Kollegen und ich fin-
den es vom Prinzip her sehr attraktiv,
bestimmte Prozessschritte in Echtzeit
und von unterwegs vorzunehmen, zum
Beispiel, wenn eine Genehmigung für
einen Antrag nötig ist. Die Apps haben
in der Praxis an manchen Stellen aber
noch einen eingeschränkten Nutzungs-
umfang. Bei manchen Dingen sind wir
auf die Web-Applikation angewiesen.
personalmagazin:
Mussten Sie Ihre HR-
Prozesse stark an die Software anpas-
sen?
Löffler:
Wir haben die Implementierung
genutzt, um weltweit einheitliche Pro-
zesse zu designen. Das ist ein hoher
Aufwand, der abseits der Technik pas-
siert und auf die Frage ausgerichtet ist:
Wie kann ich Prozesse vereinheitlichen
und gleichzeitig verschlanken? Ob ich
in Österreich, Indien oder den USA eine
Neueinstellung vornehme oder eine Bo-
nus-Auszahlung anstoße – der Prozess
innerhalb der Software ist weltweit der
gleiche. Damit ist es nicht mehr nötig,
einen Ansprechpartner vor Ort zu ha-
ben, der sich mit dem Prozess auskennt.
Auch der Erfahrungsaustausch zwi-
schen den Länder ist nun einfacher, da
alle auf derselben Plattform arbeiten.
personalmagazin:
Gibt es HR-Prozesse, die
weiterhin von lokalen HR-Softwarelösun-
gen abgedeckt werden?
Löffler:
Wir haben separate Lösungen für
das Recruiting im Einsatz, die elektro-
nische Personalakte sowie die Spesen-
abrechnung, die auf einzelne Länder
begrenzt und ebenso cloudbasiert sind.
Auch die Gehaltsabrechnung wird lokal
über externe Dienstleister oder Inhouse
durchgeführt.
personalmagazin:
Konnten die HR-Mitarbei-
ter durch die neue Software Freiräume
für qualitative Personalarbeit erlangen?
Löffler:
Das kann ich in dem relativ kur-
zen Zeitraum nach der Implementierung
noch nicht beantworten. In der Praxis ist
es so, dass die Implementierung und der
Echtbetrieb in den ersten drei bis sechs
Monaten einen erheblichen Aufwand
und eine große Umstellung bedeuten, da
es nicht nur um eine neue Technik geht.
In dieser Zeit besteht eine hohe Lern-
anforderung an alle Beteiligten. Das ist
ähnlich wie bei einem neuen Auto: Bei
den ersten Fahrten werden Sie sich fra-
gen, warum der Schalter nicht an der ge-
wohnten Stelle eingebaut ist. Wenn Sie
einige Zeit mit dem Auto fahren, denken
Sie nicht mehr darüber nach. Diese Pha-
se durchläuft jedes Unternehmen, wenn
es eine Softwareumstellung vornimmt.
Nach der Anpassungsphase gehen dann
alle in den normalen Betrieb über. Bis
dahin ist es unrealistisch zu bewerten,
welche Vorteile oder Einsparungen HR
in der Praxis generiert.
personalmagazin:
Wo sehen Sie das größte
Potenzial?
Löffler:
Den Zugriff auf Informationen
über Ländergrenzen hinweg gab es frü-
her nicht, da liegt ein großes Potenzial.
Als Vorteil für die Zukunft sehe ich auch
die Self-Service-Funktionalitäten. Heute
funktioniert die Kommunikation einer
Führungskraft mit dem zuständigen
Personalbetreuer in einem durchgängi-
gen Prozess, bei dem die Führungskraft
keine E-Mail mehr versendet, sondern
die Daten direkt in Workday eingibt. Da-
durch arbeiten alle Beteiligten auf einer
Basis und HR hat stets den Überblick.
personalmagazin:
Wie viele Personen waren
mit der Implementierung der Software
beschäftigt?
Löffler:
Weltweit sind in der HR-Organi-
sation zwölf Personen tätig. In die Im-
plementierung waren zahlreiche andere
Bereiche mit einbezogen, natürlich auch
IT. Dafür, dass es sich um ein komplexes
IT-Projekt handelte, war relativ wenig
Beteiligung unserer IT-Abteilung nötig.
Da es um eine globale Implementierung
ging, war jedes Land eingebunden. Lo-
kal waren Themen wie Datenschutz
und Mitbestimmung abzuklären. Es war
aufwendig, die Daten in jedem Land in
dem von Workday erwarteten Format zu
sammeln und bereitzustellen und dann
jeweils zu prüfen: Sind sie richtig gela-
den, passt das Datumsformat, sitzen die
Daten an der richtigen Stelle? Gerade
wenn Unternehmen ein globales Sys-
tem implementieren, sollten sie sich be-
wusst sein, welche Komplexität ein sol-
ches Projekt hat. Es geht um viel mehr
als die Einführung einer HR-Software.
Richtig gemacht, erzielt man unterneh-
mensweite Prozessveränderungen.
„Unsere Kernkompetenz
liegt darin, dass wir
HR-Systeme optimiert
nutzen und Freiräume
für unser Kerngeschäft
erhalten – und nicht
dass wir sie betreiben.“
