mit der Deutschen Bank und Volkswagen sind zwei Ikonen der deutschen Wirt
schaft abgestürzt. Warum haben so viele Manager und Mitarbeiter mitgemacht und
zugesehen, als Abgaswerte, Zinssätze oder Transaktionen manipuliert wurden?
Wie konnten sie Kunden und Staaten betrügen, gleichzeitig Boni und Gewinnaus
schüttungen einstecken? Worin lag das Versagen von HR? Vor vier Jahren formu
lierte Josef Ackermann einen prophetischen Satz: „Kein Geschäft ist es wert, die
Glaubwürdigkeit der Bank aufs Spiel zu setzen.“ Jetzt wurde offenbar, dass die
Führung beider Unternehmen eine Kultur
geschaffen hat, die genau das Gegen
teil hervorbrachte. Der Erreichung der
ehrgeizigen Zahlenziele (größter Automo
bilhersteller, tolle Renditen) wurde alles
untergeordnet. Viele ahnten zwar, dass
die Zahlenziele unrealistisch sind, aber
niemand wollte als „Nörgler“ oder gar
„Bremser“ dastehen. So wurde getrickst
und getäuscht – unter der Annahme, dass
Kunden und Staat zu dumm sind, ihnen
auf die Schliche zu kommen. Kundenorien
tierung galt zwar weiterhin als Maxime
des unternehmerischen Handelns, faktisch galten allein die Zahlen und der Kunde
wurde als Melkkuh gesehen, Bad Profit fester Bestandteil der Gewinnerzielung
und der Boni. Auch „Effizienzfanatismus“ und „autoritäre Führungssysteme“, die
Thomas Sattelberger anprangert, haben ihren Beitrag dazu geleistet.
Die neuen Compliance-Verantwortlichen werden für Aufklärung sorgen, aber
auch HR ist gefordert: Was lief bei den Zielvereinbarungen und Vergütungssys
temen schief? Was im Talentmanagement? Was in der Zusammenarbeit mit den
Sozialpartnern? Wird HR die Kraft haben, Selbstkritik zu üben und sich zu er
neuern? Noch schweigen die HR-Bereiche in den ehemaligen Vorzeigebetrieben.
Ihr
3
EDITORIAL
12/15 personalmagazin
Liebe Leserinnen und Leser,
„Warum
haben gerade
Unterneh
men betro
gen, die sich
besonders ehrgeizige Ziele
gesetzt haben?“
Reiner Straub, Herausgeber
