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3.2015
Deutschland und Großbritannien. Darü-
ber hinaus sind wir in Europa auch in den
Niederlanden, der Schweiz, Polen und der
Türkei aktiv und haben seit 2014 eigene
Standorte und Geschäft in Australien und
Kanada. Deutschland bleibt aber wichtig
– als zweitgrößter Markt und als unser
Heimatmarkt.
In der Gesamtstruktur hat sich die Be-
deutung von Deutschland gerade umge-
dreht …
Ja, wir hatten vomGeschäftsanteil
her etwa 70 Prozent inDeutschland und 30
Prozent imAusland, jetzt ist es umgekehrt.
Aber die 30 Prozent, die wir in Deutsch-
land haben, wollen wir auch halten.
Wie?
Wir werden unseren Geschäftsan-
satz in Deutschland weiterentwickeln,
indem wir über das bisherige klassische
Bestandsgeschäft hinaus stärker Mandate
für zusätzliche Leistungen gewinnen. Das
kann ein Auftrag im Bereich Transak-
tions- und Investmentberatung sein oder
für eine Beratungsleistung mit eher tech-
nischemHintergrund, etwa die Steuerung
eines Flächenausbaus oder die Senkung
der Instandhaltungs- und Betriebskosten
einer Immobilie.
Gibt es weitere Leistungen, die Sie an-
bieten wollen?
Neu ist der Leistungs-
bereich Valuation Consulting, der die
Bewertung von Wohn- und Gewerbe-
objekten für Kreditsicherheiten, Buch-
haltung, Fondspreisermittlung und Steu-
erzwecke beinhaltet. Außerdem werden
wir unsere Erfahrung im Management
von betriebseigenen Immobilien (Corpo-
rate Real Estate Management) auch exter-
nenKunden anbieten. Das wird in unserer
Geschäftsstruktur in Deutschland einiges
verändern.
Der Name Bilfinger ist verbunden mit
großen Investoren. Inwieweit richtet
sich Ihre Geschäftspolitik auch an klei-
nere Unternehmen?
Die stehen sehr im
Fokus. Es wäre schade, wenn das anders
aufgenommen würde. Wir versuchen den
Balanceakt. Natürlich gibt es die großen
Institutionellen, die bedienenwir auchmit
unseren Strukturen. Genauso arbeitenwir
aber für kleinere und mittelgroße Unter-
nehmen. Generell ist unser Geschäft sehr
personenbezogen und auch sehr regional
geprägt.
Sie wollen also auch die Kleinen und
Mittelständischen weiter betreuen.
Auf
jeden Fall. Wie gesagt – wir arbeiten für
Unternehmen jeder Größe. Es kommt vor,
dass wir für einenMittelständler, der selbst
keinen großen Apparat vorhalten will, so-
gar umfassender tätig werden können als
für einen großen Institutionellen, der nur
einen Teil seiner Leistungen abgibt.
Der Markt weiß das eher nicht ...
Viel-
leicht gelingt es nicht in jedem Fall, das zu
transportieren, aber es ist das Ziel. Unser
Erfolgsrezept war und ist es, sehr mittel-
ständisch zu agieren, obwohl wir Teil eines
weltweiten Konzerns sind.
Gibt es denn Ziele in Zahlen für Bilfin-
ger Real Estate, die Sie sich für dieses
Jahr auf die Fahne geschrieben haben?
Es ist kein ganz großes Geheimnis, dass
Bilfinger keine Investition tätigt, die sich
nicht im ersten Jahr sofort rechnet. Und
natürlich haben wir recht ehrgeizige Ziele,
die wir im ersten Halbjahr nach der Ak-
quisition schon weit übertroffen haben.
Ich bin ganz zuversichtlich, dass uns das
auch zukünftig gelingt.
Sie fühlen sich gut aufgestellt für die
Zukunft?
Ja, das würde ich – Stand jetzt
– so sagen. Wir sind ein breit aufgestell-
ter Real-Estate-Dienstleister und können
unsere Kunden regional, national und
länderübergreifend betreuen. Das werden
wir künftig noch deutlicher kommuni-
zieren.
zur person
Aydin Karaduman
ist Executive President Division Real Estate Bilfinger SE und CEO
Bilfinger Real Estate, Frankfurt. Zuvor war er für die EPM Assetis GmbH tätig und zwischen 2009 bis 2013
zusätzlich als Geschäftsführer der HSG Zander International GmbH.
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Dirk Labusch, Freiburg
„Wir werden unseren Ge-
schäftsansatz in Deutsch-
land weiterentwickeln,
indem wir über das bishe-
rige klassische Bestands-
geschäft hinaus stärker
Mandate für zusätzliche
Leistungen gewinnen. “
