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schäftsleitung angesiedelt wird. Zudem werden
für alle Ziele (strategische und nachhaltige) In-
dikatoren, Zielwerte und Maßnahmen festge-
legt. Ein Beispiel ist die Reduktion des Treib-
stoffverbrauchs im Bereich Logistik und Ver-
trieb um 10% innerhalb des nächsten Jahres.
Damit alle Informationen übersichtlich und be-
nutzerfreundlich dargestellt werden, muss eine
geeignete Form gewählt werden. Es gibt ver-
schiedene Möglichkeiten; im Forschungspro-
jekt wurde ein „all-in-one“-Ansatz gewählt, bei
dem strategische und nachhaltigkeitsorientier-
te Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen in einer
Scorecard dargestellt wurden (vgl. Abbildung 7
und Abbildung 8).
Im letzten Schritt des Sustainability Monitorings
geht es um Prozesse und Systeme (vgl. Abbil-
dung 9).
Damit die Strategie und Nachhaltigkeit im Un-
ternehmen gelebt werden, ist es sinnvoll, die
Informationen in einer IT-Lösung abzubilden.
Prinzipiell ist dies zwar auch in Excel möglich;
da es sich dabei aber um eine Insellösung han-
delt, ist dieser Ansatz zumeist nicht erfolgreich
und stößt in einem dynamischen Umfeld schnell
an seine Grenzen.
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Außerdem müssen Prozesse
definiert werden, wann welche Daten wie aus-
gewertet und kommuniziert werden. Kompe-
tenzen und Verantwortlichkeiten sind festzule-
gen im Sinne von „Abteilung X rapportiert den
KPI A an Abteilung Y“.
Sustainability Enabling:
Ziel des Sustainabi-
lity Enablings ist es, die Unternehmung kultu-
rell, strukturell und prozessual so weiterzuent-
wickeln,
dass sich nach und nach die Orga-
nisation auf allen Ebenen mit dem Nach-
haltigkeitsgedanken identifiziert
. Es sollen
die Voraussetzungen geschaffen werden, da-
mit Nachhaltigkeit zum generellen, dauerhaf-
ten Prozess organisationalen Lernens wird,
d. h. Managementtools nicht nur entworfen,
sondern auch sinnvoll eingesetzt und weiterge-
dacht werden und Nachhaltigkeit zunehmend
das automatische Handeln jedes Einzelnen
prägt. Die Abbildung 10 zeigt die verschiede-
nen Ansätze des Sustainability Enabling im
Überblick. Die Maßnahmen sind in ihrer Zu-
sammensetzung und in ihrem Umfang entlang
der bestehenden Verankerung eines Themas
zu orchestrieren.
Sustainability Monitoring:
Dieses Modul
umfasst die Etablierung einer geeigneten Ma-
nagement-Reporting-Landschaft, die die Füh-
rungsebenen einer Unternehmung dazu befä-
higt, ihre Organisation effektiv mit Hinblick auf
ökonomische, ökologische und soziale Unter-
nehmensziele zu bewerten und zu steuern.
Dadurch kann die zielorientierte Umsetzung
der diversen Nachhaltigkeitsaktivitäten inner-
halb einer Unternehmung gezielt gefördert und
begleitet werden. Um dies zu erreichen, gilt es
klassische Steuerungsmodelle gezielt um die
verschiedenen Dimensionen der Nachhaltig-
keit zu erweitern. Ein bewährter Ansatz ist hier
beispielsweise der Gebrauch einer Sustainabi-
lity Balanced Scorecard. Weiterhin bedarf es
einer sinnvollen Auswahl an Kennzahlen (KPIs),
die helfen, ökologische und soziale Ziele
messbar zu machen. Der Status und die Fort-
schritte in diesen Bereichen werden dadurch
transparent, eindeutig und nachvollziehbar
(vgl. Abbildung 6).
Nachdem die Nachhaltigkeitsziele definiert
wurden, müssen die betroffenen Bereiche iden-
tifiziert und involviert werden. Dies kann bei-
spielsweise bedeuten, dass der Bereich Corpo-
rate Social Responsibility auf der Ebene der Ge-
Zu diesem Zweck werden die nachhaltigkeits-
relevanten Themen einer Wesentlichkeitsanaly-
se unterzogen. Dieser Schritt berücksichtigt
eine Neuerung des GRI 4-Katalogs, der nicht
mehr das Berichten aller nachhaltigkeitsrele-
vanter Aspekte des Unternehmens verlangt,
sondern nur noch die aus Sicht der Organisati-
on wesentlichen Punkte.
Im Projekt wurden vier Kategorien gebildet:
„Must-act“ bedeutet, dass beispielsweise auf-
grund gesetzlicher Regelungen ein Aspekt auf
jeden Fall berücksichtigt werden muss. „Want-
to-act“ heißt, dieser Punkt ist dem Unterneh-
men wichtig und muss deshalb berücksichtigt
werden. „Nice-to-have“ heißt, wenn noch Res-
sourcen verfügbar sind, kann auch dieser As-
pekt verfolgt werden. „Monitor“ beinhalten die
Nachhaltigkeitsaspekte, die zwar im Moment
im guten Bereich liegen, die aber in Zukunft be-
obachtet werden sollen (vgl. Abbildung 5). Auf
diese Art und Weise erfolgt eine Priorisierung
durch Definieren von Nachhaltigkeits-Fokus-
themen (z. B. Energie, Wasser, Menschenrech-
te) und Zielen zu den jeweiligen Fokusthemen
(z. B. „Reduktion des Treibstoffverbrauchs aus
nicht-erneuerbaren Energien“ als Ziel zum Fo-
kusthema „Energie“).
Strategisches Controlling als Teil des Sustainability Performance Managements
Abb. 9: Sustainability Monitoring – Operationalisierung der Nachhaltigkeitsstrategie & Implementierung
der Steuerungsstruktur (2)
Abb. 10: Sustainability Enabling
