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berücksichtigten, steht die ökonomische Sicht-
weise im Zentrum der Betrachtungen.
„Implementierung“ von
Nachhaltigkeit als strategischer
Wirkungsfaktor
Zunehmend sehen sich Unternehmen aber der
Forderung gegenüber, sichtbar Verantwortung
für Gesellschaft und Umwelt oder auch Nach-
haltigkeit im Sinne der sog. Triple Bottom Line
zu übernehmen. Unter Nachhaltigkeit wird gem.
Brundtland-Kommission eine Lebensweise ver-
standen, die die Bedürfnisse der heutigen Ge-
neration befriedigt, ohne diejenigen zukünftiger
Generationen zu beschneiden (Hauff/Brundt-
land-Kommission, 1987).
Früher wurde es als ausreichend betrachtet,
wenn Unternehmen nachhaltiges Verhalten
automatisch in ihr Handeln integrierten. Heute
Im strategischen Controlling der letzten Jahr-
zehnte steht allem voran die Strategieentwick-
lung im Zentrum der Betrachtungen (vgl. z. B.
Ansoff, 1965, Porter, 1989, Ulrich/Krieg, 1974,
usw.). Dabei wurden wesentliche langfristige
Ziele der Unternehmung definiert,
z. B. hohe
Rendite, Expansion in neue Märkte, Steige-
rung der Prozesseffizienz oder Steigerung
der Innovationskraft.
Untersuchungen in der
Praxis zeigen häufig, dass diese Ziele im Unter-
nehmen nicht oder nicht ausreichend umge-
setzt wurden. So ergab auch eine Erhebung der
FHS St. Gallen aus dem Jahre 2006, dass 88%
der befragten Unternehmen zwar über eine
Strategie verfügen (auf dem Papier), aber gera-
de einmal die Hälfte diese auch umgesetzt hat
(vgl. Lux/Hauser, 2006). Kaplan und Norton
haben als Folge ähnlicher Erkenntnisse bereits
viel früher die Nutzung ihrer Balanced Score-
card bzw. später der Strategy-Map-Ansätze zur
Strategieumsetzung vorgeschlagen (Kaplan/
Norton, 1993, 2004).
An der FHS St. Gallen wird seit einigen Jahren
an Ansätzen zur Strategieumsetzung ge-
forscht. Mit der St. Galler Management Score-
card wurde ein Set an Key Performance Indica-
tors (KPI) geschaffen, die erfolgreich in Unter-
nehmen eingesetzt werden (vgl. Lux/Reimer,
2006). Dieser Ansatz hilft dem Praktiker bei
der Auswahl von Zielen und Kennzahlen, er-
setzt aber nicht den systematischen Prozess
der Strategieentwicklung und -umsetzung. In
der Folge wurde eine sog. Risiko-Scorecard
entwickelt (vgl. Lux/Löhrer, 2012, Käfer/Lux/
Philipp, 2012). Dabei werden den strategi-
schen Zielen mögliche Risiken gegenüberge-
stellt und bewertet. Das Vorgehen ermöglicht
es,
auf einen Blick die strategischen Chan-
cen und Risiken eines Unternehmens zu
erkennen
.
Obgleich die verschiedenen Scorecard-Ansätze
stets nicht nur finanzielle sondern auch nicht-fi-
nanzielle Aspekte der Unternehmensführung
Strategisches Controlling als Teil des Sustainability Performance Managements
Strategisches Controlling als Teil des Sustainability
Performance Managements – auch für KMU
von Wilfried Lux und Sibylle Olbert-Bock
