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Mit den jeweiligen Ausgangssituationen verbun-
den sind unterschiedliche Herausforderungen,
denen sich die Unternehmen gegenüber sehen.
Unternehmen, die eher einen systematischen An-
satz favorisieren, haben das Ziel einer noch bes-
seren Verankerung von Nachhaltigkeit
im Sinne
der Initiierung dauerhafter und selbstver-
ständlicher organisationaler Lernprozesse.
Für Unternehmen, die eher einen intuitiven An-
satz verfolgen, sind
Transparenz des eigenen
Handelns und seine systematischere Weiter-
entwicklung wesentlich
. Hörisch et al. (2015)
legen dar, dass der Einsatz von nachhaltigkeits-
bezogenen Managementtools dazu beiträgt, das
Wissen der Manager systematisch weiterzuent-
wickeln.
Zeitgleich gilt es zu gewährleisten, dass der Ein-
satz der Tools nicht zu Lasten der „Verinnerli-
chung“ bzw. des möglichen Identifikationspoten-
zials von Nachhaltigkeit geht. Zuviel und aus-
schließliche Systematik birgt die Gefahr zuneh-
mender Ermüdung. Hier können Unternehmen,
die eher dem systematischen Typ entsprechen,
von den anderen lernen. „SME may possess cer-
tain capabilities to help improve their implemen-
tation of sustainability management, such as en-
trepreunerial vision, flatter hierarchies and flexib-
le management decision-making (Aragón-Cor-
rea et al., 2008, Hofmann et al., 2012 nach
Hörisch et al., 2015).“
erste Situation mehr dem Normalfall, als es be-
stehende Literatur suggeriert.
Von den elf Unternehmen scheinen darüber hi-
naus diejenigen zufriedener zu sein, die ein
„bewusstes Nachhaltigkeitsengagement“ be-
treiben als die, die eher dem „inneren Kom-
pass“ des „intuitiven Nachhaltigkeitsstrebens“
folgen. Ursächlich dafür können sein eine höhe-
re Sicherheit, „auf dem richtigen Weg zu sein“,
eine klare Vorstellung dessen zu haben, was es
zu erreichen gilt, und die Kommunizierbarkeit
der eigenen Erfolge.
tematischen Umsetzung von Nachhaltigkeit.
Es bestehen Managementtools, die teilweise
erst in Verbindung mit dem Nachhaltigkeits-
engagement geschaffen wurden, und solche,
die angepasst wurden (vgl. Abbildung 1).
Angesichts von Unternehmen, die der ersten
Herangehensweise entsprechen, wird deutlich,
dass viele Initiativen nicht unbedingt von Beginn
an systematisch verfolgt werden. Gemäß Nais-
bitt/Aburdene (1990) gilt dies ganz besonders
für Megatrends, zu denen auch „Nachhaltig-
keit“ zählt. Möglicherweise entspricht daher die
Abb. 2: Die Kernelemente einer Sustainability Performance Management-Lösung (SPM)
Strategisches Controlling als Teil des Sustainability Performance Managements
Autoren
Prof. Dr. oec. Wilfried Lux
lehrt an der FHS St. Gallen, Hochschule für Angewandte Wissen-
schaften, leitet das Kompetenzzentrum für Finanzmanagement
und Controlling.
E-Mail:
l.: 0041 71 226 13 84
Prof. Dr. rer. pol. Sibylle Olbert-Bock
lehrt an der FHS St. Gallen, leitet den Kompetenzbereich Lea-
dership und Personalmanagement IQB-FHS, Co-Leiterin strate-
gisches Themenfeld „Nachhaltige Unternehmensentwicklung“.
E-Mail:
