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Umweltbewusstsein
oder
neue technologi-
sche Entwicklungen
sein.
Der in Abbildung 4 dargestellte Teil des Ent-
wurfs der Sustainability Roadmap integriert und
vertieft die auf Nachhaltigkeit bezogenen As-
pekte im Prozess der Strategieentwicklung.
Nachdem die Positionierung des Unternehmens
hinsichtlich Nachhaltigkeit festgelegt ist, wird
die Nachhaltigkeitsvision formuliert. Beispiele
für eine Positionierung bzw. Vision sind: „Wir
wollen mit Nachhaltigkeit auch Geld verdienen.“
„Wir wollen mit Nachhaltigkeit Maßstäbe für
unsere Branche setzen.“ „Wir wollen mit Nach-
haltigkeit in erster Linie zum Wohle der Gesell-
schaft beitragen.“ Oft gilt es hierbei, die Orien-
tierung des intuitiven Handelns bewusst zu ma-
chen und in Worte zu fassen.
Durch die Sammlung nachhaltigkeitsrelevanter
Themen entsteht eine Longlist an Themen, die
für die Unternehmung wichtig sind. Scheinbar
selbstverständliche Schwerpunktsetzungen
werden erkennbar und können mit ihrer Bedeu-
tung und inhaltlich der Diskussion zugeführt
werden. Um einen Eindruck der bestehenden
Bedeutung von Themen zu erhalten, wird die
Longlist zunächst aus der Sicht der jeweiligen
Unternehmung entwickelt und dann um weitere
Fragestellungen – z. B. die der Stakeholder oder
in Abgleich mit dem GRI-Katalog –, um weniger
intuitiv verfolgte, aber als relevant erkannte
Themen ergänzt. Damit wird sichergestellt,
dass weder nur die eigenen Interessen, noch
lediglich ungeteilte Anforderungen des GRI er-
füllt werden. Darüber hinaus wird ein Eindruck
davon gewonnen, welche Themen vermutlich
eher „Selbstläufer“ in der Implementierung
bleiben und welche einen ausdrücklicheren An-
schub benötigen werden.
Die Abbildungen 3 bis 5 zeigen die einzelnen
Schritte im Entwurf der „Sustainability Roadmap“.
Der erste Teil im Entwurf der Roadmap – die Si-
tuationsanalyse – entspricht im Wesentlichen
den Schritten einer klassischen Strategieent-
wicklung (vgl. Abbildung 3). Der Blick wird auf
das eigene Geschäftsmodell, interne Stärken und
Schwächen sowie auf den Markt und das äußere
Umfeld gerichtet. Anhand des Five-Forces-Mo-
dells von Porter kann für ein Unternehmen das je-
weilige Wettbewerbsumfeld aufgezeigt werden.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang ebenso die
Identifikation und Bewertung aktueller und mögli-
cher zukünftiger Trends. Beispiele solcher Trends
können
soziale Entwicklungen, verstärktes
Abbildung 2 kategorisieren. Die Abbildung zeigt
eine Übersicht über die verschiedenen Baustei-
ne des Sustainability Performance Manage-
ment-Modells und wie diese miteinander zu-
sammenhängen. Je nach Ausgangssituation des
Unternehmens werden aus den vierzehn Schrit-
ten diejenigen Etappen ausgewählt, die dem
Unternehmen den größten Fortschritt bringen.
Nachhaltigkeit effektiv zum Unter-
nehmensbestandteil machen:
Die Etappen im Einzelnen
Sustainability Roadmap:
In der Sustainability
Roadmap wird die Nachhaltigkeitsstrategie der
Unternehmung geschärft und in einem Umset-
zungsplan konkretisiert. Der noch eher abstrak-
ten Strategie werden konkrete strategische
Nachhaltigkeitsziele und -initiativen zugeordnet
oder daraus abgeleitet in Themengebiete, in
denen die Unternehmung Handlungsbedarf iden-
tifiziert hat. Zu diesem Zweck werden in einem
ersten Schritt ausgewählte Nachhaltigkeits-
Fokusthemen identifiziert. Es werden zu ihnen
passende Ziele formuliert und mit Maßnahmen,
Verantwortlichkeiten und Meilensteinen unter-
legt. Das Resultat ist eine klare Auslegeordnung
für strategische Nachhaltigkeitsinitiativen.
Abb. 4: Sustainability Roadmap – Definition und Konkretisierung der Nachhaltigkeitsstrategie (1)
Strategisches Controlling als Teil des Sustainability Performance Managements
Abb. 5: Sustainability Roadmap: Definition und Konkretisierung der Nachhaltigkeitsstrategie (2)
Abb. 6: Sustainability Monitoring – Operationalisierung der Nachhaltigkeitsstrategie & Implementierung
der Steuerungsstruktur (1)
