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06/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
keit spielen die ausschlaggebende Rol-
le bei Beförderungen. Aber Erfahrung
ist fehlbar. Sie geht mit Gewohnheiten
einher, die mit der Veränderung von
Rahmenbedingungen möglicherweise
ungeeignet werden.
Für Entscheidungsträger empfehlen
sich folgende Strategien, um das Diktat
der Erfahrung aufzubrechen: Machen Sie
sich bei der Zuteilung von Aufgaben und
Verantwortung klar, was die Aufgabewirk-
lich erfordert. Wenn Berufs- oder Lebens-
erfahrung einen deutlichen Mehrwert
bei der Erfüllung einer Aufgabe darstel-
len, setzen Sie auf erfahrene Mitarbeiter.
Wenn insbesondere eine ausgeprägte me-
thodische Kompetenz gefragt ist, geben
Sie jungen Talenten eine Chance. Nutzen
Sie darüber hinaus die Vorteile altersge-
mischter Teams und achten Sie auf eine
unterstützende Kultur des Miteinanders.
Beachten Sie in der Außenwahrnehmung
aber durchaus die Kundensicht. Ein erstes
Treffen zusammen mit einem erfahrenen
Kollegen kann die nötige Akzeptanz des
jungen Kollegen beim Kunden begünsti-
gen. Finden Sie außerdem so genau wie
möglich heraus, welchen Erfahrungs-
schatz Quereinsteiger mitbringen und wo
ihre Kernkompetenzen liegen, damit Sie
sie stärkenorientiert einsetzen können.
Wenn Sie einem Mitarbeiter eine Auf-
gabe noch nicht zutrauen, überlegen Sie
genau, warum nicht. Wenn es mangeln-
de Erfahrung ist, ermöglichen Sie ihm,
diese zu sammeln. Wenn Sie andere Fä-
higkeiten vermissen, dann geben Sie Ih-
rem Mitarbeiter ein ehrliches Feedback
und die Möglichkeit, diese Fähigkeiten
zu verbessern.
findende Fähigkeit haben, können diese
Machtstellung für sich nutzen. Damit
ein Experte oder eine Abteilung eine
Machtposition im Unternehmen hat, ist
es erforderlich, dass das Expertenwissen
oder die spezielle Fähigkeit ein Allein-
stellungsmerkmal ist. Es gilt letztlich
das Gesetz des Marktes: Gibt es viele
Experten, sinkt der „Preis“ für ihre Leis-
möglichst früh ein. Erkennen Sie die Be-
dürfnisse und Interessen des Experten
und appellieren Sie an den Eigennutz
oder seinen Gerechtigkeitssinn. Der Ex-
perte wird begeistert mitmachen, wenn
er glaubt, davon zu profitieren. Gewin-
nen Sie diejenige höhere Instanz für sich
und Ihr Vorhaben, die großen Einfluss
auf den Experten hat. Bleiben Sie gleich-
THOMAS SALLER
ist Diplom-Psychologe
und trainiert Führungskräfte im In- und
Ausland.
SEBASTIAN MAUDER
ist Volljurist sowie
Experte für Führung und Performance
management.
SIMONE FLESCH
, MBA, ist als Change-
Management- und Kommunikationsberate-
rin tätig.
© MARTIN NOVAK / SHUTTERSTOCK.COM
Jedes Unternehmen hat seine eigenen Gesetze und seine ungeschriebenen Spiel-
regeln. Anhand zahlreicher Beispielfälle zeigen die Autoren auf, wie Unterneh-
men „ticken“ und wann es sinnvoll sein könnte, ein Tabu zu brechen.
Die Autoren durchleuchten die innere Logik von Tabus in
Unternehmen und befähigen die Leser, diese zu erkennen
und zu verstehen. Darüber hinaus erklären sie, welche
ungeschriebenen Gesetze oder versteckten Regeln in
Unternehmen lauern können und erläutern, wie diese zu
den Machtverhältnissen beitragen. Mit ihrem Buch wollen
sie die Leser nicht dazu aufrufen, alle Tabus zu brechen
und alle Unternehmensspielregeln zu missachten. Aber sie
geben zahlreiche Anregungen, die Perspektiven zu wech-
seln und eingeschliffene Verhaltensweisen aufzubrechen.
Thomas Saller, Sebastian Mauder, Simone Flesch: Tabu. 205 Seiten, Haufe-Lexware,
Freiburg, 2016. 29,95 Euro.
BUCHTIPP
tung. Ein besonderer Fall von Nachfrage
nach Experten entsteht dann, wenn viele
Firmen einer Hochtechnologiebranche,
die auf dem Arbeitsmarkt fast schon ver-
zweifelt nach IT-Entwicklern suchen, in
einer Region angesiedelt sind.
Im Umgang mit Experten sollten Sie
zunächst prüfen, wofür Sie überhaupt
einen Experten benötigen. Überzeugen
Sie sich, insbesondere bei Externen,
dass Ihr Gegenüber tatsächlich Experte
im angegebenen Fachgebiet ist. Es gibt
viele selbsternannte Experten, bei denen
das angebliche Fachwissen zu wenig
Substanz bietet. Machen Sie bei häu-
figer Zusammenarbeit den Experten zu
Ihrem Verbündeten und binden Sie ihn
zeitig sich und Ihrem Wertemaßstab im
Umgang mit Experten treu und setzen
Sie klare persönliche Grenzen.
Das Diktat der Erfahrung
Erfahrung spielt im Arbeitsleben seit
jeher eine wichtige Rolle. Werden neue
Aufgaben zugewiesen oder Verantwor-
tungen übertragen, so werden Faktoren
wie Erfahrung in der jeweiligen Tätig-
keit, Erfahrung in der Organisation und
Lebenserfahrung als wichtige Kriterien
herangezogen. Ein Problem dabei ist,
dass Ideen und Herangehensweisen
junger oder neuer Mitarbeiter wenig Ge-
hör finden. Ein weiteres Problem: Alter
oder Dauer der Organisationszugehörig-
Versteckte Regeln umgehen
