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ESSENTIALS
_REZENSIONEN
PERSONALquarterly 04/16
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urch die Globalisierung arbeiten immer mehr Teams
über Ländergrenzen hinweg zusammen. Um Zeit
und Kosten zu sparen, erfolgt diese Zusammenar-
beit häufig mittels Softwareprogrammen und Tools
(z.B. über Skype). Umfragen zufolge arbeiten bereits 60% der
Erwerbstätigen in virtuellen Teams. Solche Teams stehen aller-
dings vor vielen Herausforderungen. Unterschiedliche kulturelle
Hintergründe können einerseits die Kreativität und somit die
Leistung eines Teams erhöhen, andererseits aber auch leicht zu
Missverständnissen und Konflikten führen. Wenn Teams nur
virtuell zusammenarbeiten, anstatt sich täglich zu sehen, wird
einerseits weltweite Kooperation unter Experten möglich, an-
dererseits ist der Aufbau von Vertrauen dadurch erschwert. In
einem umfassenden Literaturüberblick erarbeiten Soo Jeoung
Han und Michael Beyerlein, welche Prozesse und Erfolgsfak-
toren die Zusammenarbeit in virtuellen multinationalen Teams
fördern. Insgesamt wurden 60 Studien berücksichtigt, die von
1998 bis 2014 veröffentlicht wurden. Daraus entwickeln die Au-
toren einen Rahmen zur Beschreibung erfolgreicher Zusammen-
arbeit in virtuellen multinationalen Teams, der insgesamt acht
sozioemotionale und aufgabenbezogene Faktoren enthält, auf
die sich die Teamleiter konzentrieren sollten. Zu den vier aufga-
benbezogenen Erfolgsfaktoren zählt die aufgabenbezogene Kom-
munikation (insb. in frühen Phasen der Zusammenarbeit), die
Koordination der Zusammenarbeit, der Aufbau von Erwartungen
sowie die Sicherstellung der Wissensvermittlung. Zu den vier so-
zioemotionalen Faktoren zählt das Überwinden von Vorurteilen
(gegenüber anderen Kulturen), der Beziehungsaufbau und die
Förderung von Vertrauen und interkulturellem Lernen im Team.
Für die Praxis liefert dieses Modell wichtige Hinweise für
die Führungskräfte- und Teamentwicklung. Ein Fokus könnte
auf interkulturellem Training liegen, um Vertrauen zu fördern
und Kommunikationshindernisse zu vermeiden. Teamleiter
spielen dabei eine wichtige Rolle und sollten darin geschult
werden, Kommunikation und Koordinationsprozesse im Team
zu verbessern. Dazu gehört die Förderung der kontinuierlichen
Interaktion über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg, die
klare Kommunikation von Zielen und konsistentes Feedback
an das Team.
Besprochen von
Dr. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU Amster-
dam, Department of Experimental & Applied Psychology
Virtuelle Zusammenarbeit
in multikulturellen Teams
Soo Jeoung Han
&
Michael Beyerlein
(Texas A&M University):
Framing the Effects of Multinational Cultural Diversity on Virtual
Team Processes. Small Group Research, 47 (2016), pp. 351-381.
H
umor ist ein wesentlicher Bestandteil des sozialen
Miteinanders – auch in der Arbeitswelt. Dabei kann
zwischen positivem, gut gemeintem Humor (z.B.
Situationskomik) und negativem Humor (z.B. Sar-
kasmus oder bissige Bemerkungen) unterschieden werden.
Wenn Führungskräfte positiven Humor einsetzen, werden sie
häufig von ihren Mitarbeitern positiver wahrgenommen. Die
bisherige Forschung konnte dazu allerdings keinen klaren
Wirkungszusammenhang nachweisen und es bleibt die Frage,
warum positiver Humor einer Führungskraft positive Auswir-
kungen hat. Zudem ist bisher kaum erforscht, welche Wirkung
negativer Humor der Führungskraft auf Mitarbeiter hat. In
einer Fragebogenstudie haben Robert und Kollegen insgesamt
70 Manager in 54 Unternehmen zu ihrem Humorstil befragt
(z.B. ob sie über sich selbst scherzen oder eher Witze auf Kosten
anderer machen). Die zugehörigen 241 Mitarbeiter wurden zu ih-
rer Arbeitszufriedenheit, zum Verhältnis zu ihrer Führungskraft
und zur Dauer der Zusammenarbeit befragt. Als Kontrollvariab
le wurde die positive Grundstimmung der Mitarbeiter erhoben.
Die Ergebnisse zeigen, dass es weniger auf den Humorstil der
Führungskraft, sondern vielmehr auf das Verhältnis zwischen
Führungskraft und Mitarbeitern ankommt: Ist das Verhältnis
gut, wirken beide Arten von Humor positiv auf die Arbeitszu-
friedenheit. Der Effekt positiven Humors der Führungskraft ist
dabei umso stärker, je länger ein Mitarbeiter bereits für diese
Führungskraft arbeitet. Ist das Verhältnis dagegen schlecht, wir-
ken beide Arten von Humor negativ auf die Arbeitszufriedenheit.
Für die Praxis könnte das heißen, dass die Art des Humors
nicht unbedingt ausschlaggebend ist. Diskriminierender oder
sexistischer Humor ist indiskutabel, aber negativer oder bis-
siger Humor wirkt nicht unbedingt negativ. Wenn Führungs-
kräfte Humor einsetzen wollen, sollten sie allerdings zunächst
das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern prüfen: Ist dieses Ver-
hältnis gut und stabil genug, damit Humor richtig interpretiert
wird? Oder muss zunächst Vertrauen aufgebaut werden? Nur
dann kann Humor die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördern.
Besprochen von
Dr. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU Amster-
dam, Department of Experimental & Applied Psychology
Humorvolle Führungskraft
= zufriedene Mitarbeiter?
Christopher Robert
(University of Missouri–Columbia),
Timothy
C. Dunne
(Middle Tennessee State University) &
Joyce Iun
(The
Chinese University of Hong Kong): The Impact of Leader Humor
on Subordinate Job Satisfaction: The Crucial Role of Leader–Subor-
dinate Relationship Quality. Group & Organization Management,
41 (2016), pp. 375–406.
