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CM Juli / August 2018
Aufgabenspektrum des CFO
Zu den wesentlichen Kernaufgaben des
kaufmännischen Leiters zählen:
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Die Verantwortung für die gesamten kauf-
männischen Strukturen und Prozesse des Un-
ternehmens sowie deren proaktive und konti-
nuierliche Adaption und Weiterentwicklung.
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Die Konzeption, der Aufbau und die kontinu-
ierliche Optimierung eines kaufmännischen
Steuerungssystems, welches sowohl Chan-
cen als auch Risiken adäquat berücksichtigt
und eine Balance zwischen rechtlich not-
wendiger Verlässlichkeit und marktseitig ge-
forderter Flexibilität bietet.
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Die Wahrung, Gestaltung und Optimierung
der Finanzstruktur des Unternehmens, wel-
che neben der dauerhaften Balance zwi-
schen einer Bereitstellung entsprechender
Sicherheitsreserven und der Reduktion der
anfallenden Kapitalkosten auch entspre-
chende steuerliche Gesichtspunkte integrie-
ren muss.
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Die fachliche und disziplinarische Führung
des kaufmännischen Bereichs, was auch die
Verantwortung für dessen optimale Organi-
sation sowie die anforderungsgerechte Kom-
petenzentwicklung der eigenen Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter miteinschließt.
Der CFO der Zukunft –
Ein Anforderungsprofil
Doch wie gestaltet es sich nun, das Anforde-
rungsprofil an den CFO der Zukunft? Wie kann
er seine Aufgabengebiete im Bereich Finance,
Accounting, Controlling und Taxation wirksam
gestalten und leben? Nach wie vor bedarf es
einer umfassenden betriebswirtschaftlichen
Steuerungskompetenz und finanzwirtschaft-
licher Fachkompetenz, um in dieser Rolle die
Verantwortung für die kaufmännischen Belan-
ge des Unternehmens zu übernehmen. Gleich-
zeitig zeigt sich jedoch, dass der kaufmänni-
sche Leiter nicht isoliert agieren darf, d. h. we-
der beschränkt auf rein quantitative Fragestel-
lungen, noch ohne Interaktion mit anderen
Bereichen des Unternehmens.
Bleiben Sie als Allrounder in einem
sich verändernden Unternehmens-
umfeld anpassungsfähig!
Dies erfordert von ihm ein umfassendes Wis-
sen um die externen Marktgegebenheiten so-
wie die internen Strukturen und Prozesse sowie
die Fähigkeiten zum strategischen Denken. Die
Zusammenarbeit mit den anderen Fachberei-
chen – mit der Zielsetzung diese in kaufmänni-
schen und finanzorientierten Fragestellungen
zu unterstützen, aber auch die Berücksichti-
gung dieser Aspekte in Entscheidungssituatio-
nen sicher zu stellen – bedarf einer entspre-
chenden Kompetenz in Kommunikation und
Interaktion. Der umfassende Wandel des Unter-
nehmensumfeldes, welchem viele Unterneh-
men mit entsprechenden internen Veränderun-
gen begegnen (müssen), fordert auch vom
kaufmännischen Leiter, entsprechende große
Projekte zu initiieren und zu steuern, die Mitar-
beiter bei diesen Change-Prozessen zu beglei-
ten und sich auch persönlich an die entspre-
chenden Veränderungen anzupassen.
FAZIT – Vom Controller zum CFO
Controllerinnen und Controller, welche ihr Rol-
lenverständnis innerhalb der Organisation dahin
gehend verstehen und leben, dass sie als Busi-
ness Partner der Unternehmensbereiche agie-
ren, welche Berichte und Analysen nicht nur
erstellen und versenden, sondern aktiv bei de-
ren Interpretation und Umsetzung unterstützen,
werden sich in diesem Rollenprofil zukünftig er-
folgreicher CFOs bzw. kaufmännischer Leiter
schnell „zurechtfinden“.
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Es zeigt sich eine
hohe Überschneidung – sowohl hinsichtlich der
erforderlichen Qualifikation und Kompetenzen,
als auch hinsichtlich der zu übernehmenden
Aufgabengebiete – auch wenn sich Controller,
welche die Rolle eines umfassend agierenden
CFO übernehmen möchten, oftmals noch ent-
sprechendes Fachwissen aus den Bereichen
Finance und Taxation aneignen müssen.
Hierfür bedarf es entsprechender Weiter-
bildungslösungen, welche eine einerseits theo-
retisch fundierte und gleichzeitig an prakti-
schen Herausforderungen orientierte Kompe-
tenzentwicklung ermöglichen. Gleichzeitig
muss sich dies berufsbegleitend gestalten las-
sen, damit Controller ihren Weg im Unterneh-
men kontinuierlich verfolgen können. Digitale
Weiterbildungsangebote, welche den Lernen-
den das Wissen dann anschaulich und kom-
pakt aufbereitet bereitstellen, wenn sich im
Berufsalltag hierfür entsprechende Freiräume
bieten, haben hier einen enormen Vorteil ge-
genüber klassischen Weiterbildungsformaten,
da sie Theorie und Anwendungspraxis fließend
miteinander vereinen, anstatt den Lernenden
mit der Vereinbarung von Tagesgeschäft und
Kompetenzerwerb herauszufordern.
Gelingt dies, kann davon ausgegangen werden,
dass eine Laufbahn im Controlling – ein um-
fassendes und interagierendes Controlling-
verständnis im Unternehmen vorausgesetzt –
vermehrt zum präferierten Karrierepfad in die
Rolle des CFOs werden wird.
Literatur
1) Ebert-Steinhübel, A., Mändle, E. & Steinhü-
bel, V. (Hrsg.), Weiter denken. Controlling +
Wissen = Innovation. Gernsbach 2009
2) Steinhübel, V., Entwicklung des Rollenprofils
und Ausrichtung auf die Performancerolle.
In: Weber, J., Vater, H., Schmidt, W. & Rein-
hard, H. (Hrsg.), Turnaround - Navigation in
stürmischen Zeiten: Maßnahmen zur Krisen-
bewältigung und Auswirkungen auf die Rol-
len von CFOs und Controllern. S. 897-916.
Weinheim. Wiley VCH. 2010
3) Steinhübel, V., Kompetenz als Erfolgsgarant.
In: Controlling & Management Review. H.
2/2014, 42-50. 2014
Prof. Dr. Volker Steinhübel
