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Bundesverband der Ratinganalysten e.V.
Der kaufmännische Leiter bzw. CFO gehört
aktuell zu den am meisten im Fokus ste-
henden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
eines Unternehmens.
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Die Entwicklung des
Rollenprofils des kaufmännischen Leiters
bzw. CFO korreliert mit der Entwicklung
der Führungsidee in einem Unternehmen.
Dabei ist sein gesamtes FACT-Aufgaben-
spektrum, d. h. in den Bereichen Finance –
Accounting – Controlling und Taxation, von
einer ansteigenden Dynamik der Einfluss-
faktoren und Anforderungen bestimmt. Um
darin nicht unterzugehen, bedarf es ent-
sprechend neuer und „passender“ Orien-
tierungen und Instrumente innerhalb der
sensiblen Steuerungsposition. Daher
schließt sich die Frage an: Welche Kompe-
tenzen benötigen die kaufmännischen Leiter
bzw. CFOs der Zukunft?
Kompetenzprofil des CFO
Ordnet man die in der Praxis relevanten und
präsenten Aufgaben und Rollen in einer Quer-
summe nach den klassischen Kategorien, ver-
fügt der „ideale“, alle Vorgaben erfüllende, und
in jedem Falle handlungsfähige bzw. wissende
kaufmännische Leiter über:
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Fachliche Kompetenz (= Was?)
als erworbenes Grundlagen- und Erfahrungs-
wissen über finanz- und betriebswirtschaftlich
sowie steuerrelevante Themen sowie eine sa-
chorientierte Denklogik zum adäquaten Um-
gang mit Zahlen, Daten und Fakten.
Methodenkompetenz (= Wie?)
in Form von organisatorischem und Führungs-
Know-how, Lern- und Problemlösungstechni-
ken sowie Analyse-, Konzeptions- oder Krea-
tivitätsverfahren; sie beschreibt die Fähigkeit
zur Problemlösung unter Anwendung des fach-
lichen Wissens sowie unter Berücksichtigung
von situationsorientiertem Sachverstand und
einer zielorientierten Vorgehensweise.
Soziale Kompetenz (= Mit wem?)
hinsichtlich der organisatorischen Interaktions-,
Kooperations- und Koordinationsstrukturen; die
dabei vom CFO gezeigte Form der partner-
schaftlichen Interaktion erfordert Eigenschaf-
ten bzw. Verhaltensweisen wie Durchsetzungs-
und Kommunikationsvermögen, Kooperations-
und Kompromissbereitschaft, Aufgeschlossen-
heit, Toleranz und Verantwortungsbewusstsein.
Persönliche Kompetenz (= Wer?)
in der kritischen Reflexion der eigenen Person
versteht es der CFO in besonderem Maße, im
Betrieb die kaufmännische Führungsphiloso-
phie vorzuleben, indem er als Vordenker eine
hohe Lernbereitschaft zeigt und die realisierten
Strukturen, Abläufe und Systeme ständig infra-
ge stellt. Dabei besitzt er ein hohes analyti-
sches, visionäres, systemisch/ganzheitliches
Denkvermögen.
Dieses Kompetenzprofil ist die Grundlage des
CFOs für die Übernahme des nachfolgend dar-
gestellten Aufgabenspektrums. Kompetenzpro-
fil und Aufgabenspektrum des CFO stehen
dabei in einer reziproken Beziehung. Einerseits
definiert das Aufgabenspektrum in seinen we-
sentlichen Bestandteilen entsprechend essenti-
elle Kompetenzbausteine. Andererseits ist das
Präferenz- und Kompetenzprofil des CFO im
Sinne des Rolleninhabers immer auch ursäch-
lich dafür, in wie weit dieser sein Aufgaben-
spektrum im Rahmen der organisationalen
Möglichkeiten ausgestaltet, d. h. welche Auf-
gaben in seiner unmittelbaren Bearbeitung ver-
ortet sind und welche bereichsintern oder
bereichsübergreifend delegiert werden.
CFO in der VUCA-Welt: Wie finde ich mich in einem volatilen, unsicheren, komplexen
und mehrdeutigen Umfeld zurecht?
Sind Controller die besseren CFOs?
Prof. Dr. Volker Steinhübel, Leiter des Master-Studiengangs Finance, Accounting,
Controlling & Taxation an der SRH Fernhochschule – The Mobile University.
