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Supply Chain Scorecard
Die Balanced Scorecard ist der bekannteste
Vertreter moderner Performance Measurement
Systeme. Nach den Protagonisten Kaplan und
Norton umfasst die generische Scorecard die
Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Pro-
zesse sowie Lernen und Entwickeln. Im Schwer-
punkt richtet sich diese allgemeingültige Score-
card funktional aus. (…) Aus dem Blickwinkel
einer Supply Chain heraus ist dieser Bezugsrah-
men jedoch unvollständig. Ein modernes
Management der Wertschöpfungskette wird
möglichst um eine fünfte Perspektive erweitert:
die Lieferantensicht. (…) Somit finden sich in
einer Supply Chain Scorecard, neben primär
intern ausgerichteten Kennzahlen, auch unter-
nehmensexterne Indikatoren (Netzwerkkenn-
zahlen).
Ersteinsteller:
Prof. Dr. Hartmut Werner,
B. A. Stephan Preuß
Schedule Performance Index
Der Schedule Performance Index (SPI) ist eine
der zentralen Kennzahlen der Earned Value
Analyse. Er wird gebildet aus dem Verhältnis
von Sollkosten (Earned Value) und kumulierten
Plankosten (Planned Value). Bei einem SPI von
größer als 1 wurde mehr geleistet als ursprüng-
lich geplant, während bei einem Wert von klei-
ner als 1 das Projekt zu langsam vorankommt.
Da der SPI am Ende eines Projektes immer bei 1
liegt und damit an Aussagekraft verliert, wur-
den alternative Kennzahlen entwickelt wie der
Earned Schedule (in welcher Zeit hätte man die
erreichte Leistung erarbeiten sollen?), der
modifizierte SPI (um wie viel hätte man die tat-
sächliche Dauer unterschreiten müssen?) und
der To Complete Schedule Performance Index
(wie viel der noch zur Verfügung stehenden Zeit
benötigt man zusätzlich?).
Ersteinsteller:
Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hoch-
schule für angewandte Wissenschaften
Würzburg,
Supply Chain Performance
(…) Performance Measurement Konzepte der
Supply Chain zielen grundsätzlich auf die Stei-
gerung der Erfolgswirksamkeit von Aktivitäten
innerhalb moderner Wertschöpfungsketten.
Dabei sind diese Ansätze nicht bloß kostenori-
entiert. Performance Measurement Systeme
der Supply Chain richten sich gleichermaßen
auf die Schlüsselgrößen Zeit, Qualität, Flexibili-
tät und Service aus.
Ersteinsteller:
Prof. Dr. Hartmut Werner,
B. A. Stephan Preuß
Projektsteuerungskennzahlen
Kennzahlen unterstützen die Projektsteuerung,
indem sie einen schnellen Einblick in die Pro-
jektsituation erlauben, ohne erst eine Fülle von
einzelnen Daten zeitintensiv auswerten zu müs-
sen. Sorgfältig ausgewählte Kennzahlen wer-
den auch von erfahrenen Projektleitern als
wichtige Einflussgröße für den Projekterfolg
genannt. Da man nur dann die vorliegenden
Abweichungsursachen korrekt beurteilen kann,
wenn Leistungs-, Termin- und Kostendaten
eines Projekts gemeinsam betrachtet werden,
benötigt man Kennzahlen, die alle drei Perspek-
tiven abdecken. Zudem sollte eine Einschät-
zung des Risikos sowie der Zufriedenheit der
Mitarbeiter möglich sein.
Ersteinsteller:
Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hoch-
schule für angewandte Wissenschaften
Würzburg,
Cost-to-Cost-Methode
Für Fertigungsaufträge und Projekte, die über
mehrere Jahre bearbeitet werden, müssen
Erlöse und Gewinne korrekt zugeordnet werden.
Bei einer Bilanzierung nach den International
Financial Reporting Standards (IFRS) setzen
Unternehmen die Percentage of Completion
Methode ein (…). Eine wichtige Voraussetzung
für die Anwendung dieser Methode ist die
zuverlässige Ermittlung des erreichten Fertig-
stellungsgrads. Ein oft verwendetes Verfahren
dafür ist die Cost-to-Cost-Methode, bei der die
bis zum Stichtag angefallenen Projektkosten zu
den aktuell geschätzten gesamten Projektkos-
ten ins Verhältnis gesetzt werden. Die Cost-to-
Cost-Methode darf nur dann verwendet werden,
wenn man die voraussichtlichen Restkosten
zuverlässig ermitteln kann.
Ersteinsteller:
Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hoch-
schule für angewandte Wissenschaften
Würzburg,
Q
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