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06/17 spezial Recruiting
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
werden ins Netz gestellt. Die aktuellen
Gesetzesinitiativen zur Vorstands- oder
Bankenvergütung sowie zur Gleichbe-
handlung verstärken diesen Trend. Die
Erwartungshaltung auswählen zu kön-
nen, Flexibilität und Anerkennung indi-
vidueller Fähigkeiten und Präferenzen
bei der Bereitstellung der EVP ist allge-
genwärtig. Mitarbeiter und Arbeitgeber
begegnen sich immer stärker auf Au-
genhöhe – viele Kandidaten fragen sich
nicht mehr, welchenMehrwert sie einem
Unternehmen liefern, sondern wie ein
potenzieller Arbeitgeber auch zu ihrer
persönlichen Lebens- und Karriere
planung passt. Das Besetzen neuer Stel-
len wird komplexer, wie verschiedene
Studien und Daten bestätigen.
Weltweit betrachtet nehmen die
Bemühungen, neue Mitarbeiter ein-
zustellen, zu: Nahezu die Hälfte der
Unternehmen in etablierten und auf-
strebenden Absatzmärkten berichtet,
dass ihre Recruiting-Aktivitäten im
vergangenen Jahr zugenommen haben.
Diese Organisationen machen weiter-
hin die Erfahrung, dass das Finden der
gesuchten Profile global eine deutliche
Herausforderung darstellt. Insbesonde-
re als problematisch wird das Gewinnen
und Binden von Toptalenten empfunden:
Mehr als die Hälfte der Unternehmen
findet es schwierig, Personal für die
Schlüsselsegmente zu finden.
Mit den gestiegenen Ansprüchen
steigt zugleich global die Wechsel
aktivität. Hält ein Unternehmen nicht,
was es als Arbeitgeber verspricht, wird
gekündigt. Der tatsächliche und poten-
zielle Wechsel von Mitarbeitern bedeutet
aber ein hohes Risiko für die Produkti-
vität von Unternehmen: Typischerweise
benötigt man zwischen fünf und neun
Monaten, bis neue Mitarbeiter – je nach
Ebene in der Organisation – ihre volle
Produktivität erreichen.
Was eine gute EVP leisten muss – und
was Unternehmen dafür tun müssen
Eine gute EVP kann das vermeiden
– und eigentlich hat auch jedes Unter-
nehmen eine EVP. Doch noch zu weni-
ge Unternehmen nutzen ihr gesamtes
Potenzial im Wettbewerb um Talente.
Eine EVP muss entwickelt werden. Da-
für müssen die Pluspunkte und Anfor-
derungen, die ein Unternehmen aus
Arbeitnehmersicht haben kann, klar
identifiziert werden (siehe Grafik „Was
eine gute EVP ausmacht“). Um Talen-
te zu entwickeln und geschäftliches
Wachstum zu erzeugen, muss eine Be-
wegung erfolgen, die über die gewohn-
ten Modelle, Erwartungen und Prakti-
ken der Vergangenheit hinausgeht. Die
Modernisierungsagenda liegt in einem
agilen Ansatz zur Entwicklung von EVP
und
Gesamtvergütungsprogrammen.
Die Geschwindigkeit, mit der Unter-
nehmen in der Lage sein werden, die
Modernisierungsagenda umzusetzen,
wird ein wesentliches Unterscheidungs-
merkmal für den Erfolg sein. Es wird
helfen, die Gewinner und Verlierer im
Wettbewerb um hochwertige Talente
zu bestimmen. Organisationen werden
agil und geschickt auf Änderungen in
der Geschäftsstrategie und dem Talen-
temarkt reagieren müssen. Sie werden
Flexibilität in „Talent-und-Reward“-Pro-
grammgestaltungen und -Anwendung
einführen müssen. Dazu müssen sie
Folgendes tun:
•
Die Transparenz von Vergütungs
programmen muss erhöht werden.
•
Zusätzlich müssen Programme auf
Schlüsselsegmente der Belegschaft zu-
geschnitten werden.
•
Die Technologie muss helfen, die Mit-
arbeiter digital zu engagieren.
•
Die Arbeitssicherheit muss in Rele-
vanz überführt und darüber zur Karri-
eresicherheit werden.
Wer als Arbeitgeber glänzen
will, kann sein Profil mit
einer Employee Value
Proposition (EVP) schärfen.
© FLYING HORSE11/FOTOLIA
