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PERSONALquarterly 02/16
SCHWERPUNKT
_KOMPETENZENTWICKLUNG
ben können eine wesentliche Einarbeitungsgrundlage für neue
Mitarbeiter/-innen mit anderer Ausbildung oder Teilqualifikati-
on liefern. Dabei ist zu beachten, dass duale Ausbildung auf den
zwei Lernorten Berufsschule und Betrieb aufbaut und der Betrieb
die praktische Untersetzung des in der Berufsschule vermittelten
theoretischen Inhalts übernimmt. Diese Erfahrungen bei der
praktischen Untersetzung kann bei der Kompetenzentwicklung
von Quereinsteiger/-innen von großem Nutzen sein, setzt aber
eine genaue Überprüfung der zu besetzenden Stellen sowie der
Ausbildungsroutinen voraus. So kann ein Unternehmen anhand
der Rahmeninhalte des betrieblichen Ausbildungsplans zunächst
prüfen, in welchen Tätigkeitsgebieten Quereinsteiger/-innen
eingesetzt werden sollen. Für diese Tätigkeiten ist festzulegen,
welches Wissen und welche praktischen Kenntnisse unbedingt
notwendig und welche zusätzlich wünschenswert sind.
Analog dem methodischen und didaktischen Vorgehen der
betrieblichen Ausbildung kann auch die Einarbeitung von
Quereinsteiger/-innen organisiert werden. Dabei ist zu prüfen,
ob der Betrieb alle relevanten praktischen Inhalte für diese Tätig-
keit selbst vermitteln kann bzw. Erfahrung bei der Vermittlung
dieser Inhalte hat. Da ein Quereinstieg nicht durch fachlichen
Berufsschulunterricht begleitet wird, ist zu überlegen, welche
theoretischen Fundierungen noch notwendig sind und ob diese
durch Mitarbeiter/-innen des Betriebes selbst vermittelt werden
können. Wenn dies nicht auf betrieblicher Seite geleistet werden
kann, gilt es, geeignete Schulungen für die Quereinsteiger/-innen
zu finden. Mitzudenken sind dabei auch berufliche Entwicklungs-
möglichkeiten für Quereinsteiger/-innen. Beratungsstrukturen,
wie im Qualifizierungspool Sachsen-Anhalt für die Landwirt-
schaft
terstützen die Identifi-
kation von Wissenslücken (Lukanow-Arndt u. a., 2015).
Viele Betriebe arbeiten bereits sehr strukturiert mit ihren
Auszubildenden. Sie lassen den Ausbildungsnachweis in Be-
richtsheften niederschreiben, führen regelmäßig Gespräche
(auch mit der Betriebsleitung) und geben Feedback zu den Leis-
tungen (vgl. Abb. 4). Diese Lernstruktur und das systematische
Vorgehen sind gute Beispiele, die auch bei der Einarbeitung von
Quereinsteiger/-innen eine wichtige Rolle spielen können.
Deutlichwird aber auch, dass es Betrieben häufig schwerfällt,
alle Anforderungen und Inhalte der Ausbildungsverordnung
umzusetzen. Hilfe können sie sich bei den jeweils zuständi-
gen Stellen, z.B. Kammern oder Landesverwaltungsamt, holen.
Verantwortlich für die Einarbeitung der Quereinsteiger/-innen
sollten, soweit im Betrieb vorhanden, geschulte Ausbilder und
-innen (im besten Fall mit Ausbildereignung) sein.
Ausbildungskultur als Bestandteil der Betriebskultur
Wie bereits erläutert, können bei der Einarbeitung neuer Mit-
arbeitergruppen mit teilweise unbekannten Voraussetzungen
bewährte Ausbildungsmethoden eingesetzt werden. Ein An-
satz, der an dieser Stelle wichtige Anregungen für die Überprü-
fung und Neujustierung von Ausbildungsroutinen geben kann,
ist das Konzept der Achtsamkeit nach Weick und Sutcliffe
(2003). Es bezeichnet die Fähigkeit, Umweltsituationen und
-veränderungen ganzheitlich und frühzeitig wahrzunehmen.
Mitarbeiter müssen hierfür eine besondere Sensibilität und
Wahrnehmungsfähigkeit für kleinste Umweltveränderungen
entwickeln (Mistele/Kirpal, 2006). Neben der Sensibilität ste-
hen eine hohe Aufmerksamkeit und eine Bewusstmachung des
Handelns. Dieser Dreiklang aus Sensibilität, Aufmerksamkeit
und Bewusstmachung kann helfen bzw. ist Voraussetzung,
routinisierte Ausbildungsstrukturen auf die Kompetenzent-
wicklung von Quereinsteiger/-innen zu übertragen. Die be-
trieblichen Prozesse und Routinen der Ausbildung können
anhand von fünf Mustern überprüft werden:
1. Umgang mit Fehlern: Eine Fehlerkultur, die Fehler nicht
grundsätzlich als vermeidbar ansieht, sondern als Anlass
nimmt, Prozesse und Abläufe zu prüfen, versteht Fehler als
ein Lernfeld. Sie rechnet Fehler nicht als einmalige Handlung
Individuen zu, sondern erfasst sie systemisch als Prozess von
ausgeführten oder nicht ausgeführten Handlungen bei begüns
tigenden oder hemmenden Bedingungen (Winge u. a., 2012).
Für die fachliche Integration von Quereinsteiger/-innen bedeu-
tet dies, besondere Aufmerksamkeit auf die Entstehungspro-
zesse von begangenen Fehlern zu richten und daraus zu lernen.
2. Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen: Hand-
lungen in komplexen Umwelten basieren häufig auf verein-
Abb. 2:
Ersatzbedarf und Nachwuchspotenzial in der
Landwirtschaft Sachsen-Anhalts bis 2020
Ersatzbedarf
insgesamt 5.000
Ersatzbedarf
Facharbeit 3.600
Potenzial durch Aus
bildungsbeginner 3.000
Potenzial durch
Ausbildungs
absolventen 2.600
Lücke: 1.000
Fachkräfte
