CONTROLLER Magazin 4/2015 - page 12

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management verteilt sind, ist das wichtigste
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von Entscheidungen, insbesondere des Top-
Managements.
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Fazit und Implikationen
für die Praxis
Traditionelle Risikomanagement-Ansätze ha-
ben oft schwerwiegende Konstruktionsfehler,
die einen praktischen Nutzen in Frage stellen
und potenziell sogar schwerwiegende persönli-
che Haftungsrisiken für die Unternehmensfüh-
rung implizieren können. Es ist unzureichend,
wenn das Risikomanagement (im Zusammen-
spiel mit Controlling, Qualitätsmanagement
oder Treasury) lediglich die in einem Unterneh-
men bereits vorhandenen Risiken überwacht
und in Risikoreports für die Unternehmensfüh-
rung (und den Aufsichtsrat) turnusmäßig zu-
sammenfasst.
Sichergestellt werden muss, dass das Risiko-
management sich nicht nur mit den bestehen-
den Risiken beschäftigt, sondern insbesondere
auch mit Handlungsoptionen sowie geplanten
Projekten und Maßnahmen. Es ist auch wenig
hilfreich erst nach einer Entscheidung festzu-
stellen, welche Implikationen diese für das Un-
ternehmen – speziell für Risiken und Rating –
nun gehabt hat. Bereits vor einer Entscheidung
für eine solche Handlungsoption (wie Investiti-
on) ist aufzuzeigen, wie sich durch diese der
aggregierte Gesamtrisikoumfang eines Unter-
nehmens verändern und welche Implikationen
diese Veränderungen für den Grad der Be-
standsbedrohung eines Unternehmens haben
würde, ausgedrückt durch eine Ratingprogno-
se. Eine risiko- und wertorientierte Unterneh-
mensführung erfordert ein Abwägen erwarteter
Erträge und Risiken bei der Vorbereitung von
Entscheidungen.
Quantitative Risikoanalyse und Risikoaggrega-
tion sind Grundlage für eine tatsächlich risiko-
orientierte Bewertung mit risikoadäquaten Ka-
pitalkosten, da aufgrund der empirisch vielfach
belegten Kapitalmarktunvollkommenheiten tra-
ditionelle „kapitalmarktorientierte“ Bewer-
tungsverfahren (wie z. B. das CAPM) unzurei-
chend sind. Durch die Risikoanalyse erhält man
auch erst die für die Bewertung nötigen „erwar-
tungstreuen“ Schätzer der Erträge, die von den
Planwerten abweichen, wenn z. B. Gefahren ge-
genüber Chancen dominieren.
Unabhängig davon, wie die Aufgaben für Risi-
koanalyse und risikogerechte Bewertung in
Controlling und Risikoanalyse
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