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01/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Unternehmens. Dies gilt als gefährlich
heißes Eisen, bei dem eigentlich nichts
zu gewinnen und viel zu verlieren wäre.
Im Grunde kann HR-Management dem
Führungsverhalten und Teambuilding
der Unternehmensführung nur von der
Seite oder – ehrlicher gesagt: von unten
– zusehen und wird als Betroffener mit
dessen Auswirkungen leben müssen.
Gelegentlich wird eine solche Heraus-
forderung an externe Experten delegiert,
die für ihre erfolgreiche Verbesserung
der Zusammenarbeit im Vorstand aber
auf Bewusstsein, Selbstkritik und Com-
mitment des CEO setzen müssen. Dieser
muss das Thema überhaupt erst einmal
als relevantes Problem sehen. Er muss
das Ganze als zentrale Herausforderung
für sich und seine Organisation aufgrei-
fen und an die grundsätzliche Lösbar-
keit des Problems glauben. Er muss von
seiner Mitverantwortung bei der Pro-
blemlösung sowie von der Nützlichkeit
neutraler Intervention überzeugt sein.
Er muss schließlich genügend Energie
zur Problemlösung und damit „Lösungs-
lust“ aufbringen. Das sind viele Hürden.
Aus Praxissicht weitergedacht
Nun fehlt uns beiden der umfassende
Röntgenblick für den Kooperationsmo-
dus mitteleuropäischer Vorstandsgremi-
en und Geschäftsführungen. Immerhin
haben wir durch unsere Berufe mit „in-
timer Außensicht“ bei diversen Firmen
einen starken Eindruck: Es knirscht
ziemlich oft. Zudem registrieren wir die
Auswirkungen auf Ergebnissituation
und People-Management vieler Firmen,
die – glaubt man den Studien-Resultaten
– von CEO-induzierten Disharmonien ne-
gativ beeinflusst werden. Stets hat dieser
CEO, so selbstbewusst, selbstsicher und
„selbstisch“ er auch sein mag, einen Vor-
gesetzten im Kontrollgremium der Orga-
nisation. Eigentlich nur von dort, etwa
dem Aufsichtsrat, können Anstöße für
ein verändertes Top-Führungsverhalten
kommen. Ob nun der HR-Chef oder ein
engagierter Organisationsentwickler die-
sen Bypass legt und am CEO vorbei über
verschwiegene Kanäle auf das ungünsti-
ge Klima in Vorstandsgremien oder Ge-
schäftsführung aufmerksam machen? Ja,
das wäre doch einmal was!
MARTIN CLASSEN
führt seit
2010 sein Beratungsunter-
nehmen People Consulting.
DR. CHRISTIAN GÄRTNER
ist Lehrstuhlvertreter für
Unternehmensführung an der
Universität Witten/Herdecke.
ralische Inkonsistenz des CEO erhoben
werden, ein Ding der Unmöglichkeit.
Der wichtigste und der nachdenk
lichste Satz
Der wichtigste Satz lautet: „Wir emp-
fehlen dem CEO eine besondere Auf-
merksamkeit hinsichtlich seines Füh-
rungsverhaltens gegenüber seinen
Vorstandskollegen und eine Vermei-
dung allzu großer Ungleichbehandlung,
selbst wenn er natürlich menschliche
Grenzen hat samt kognitiver Verzerrun-
gen, personeller Präferenzen und indivi-
dueller Erschöpfung. Denn transforma-
tionale Führung des CEO verbessert die
Leistungen im Top-Management-Team
sowie die Ergebnisse der Firma.“
Der nachdenklichste Satz lautet: „Un-
ausgewogenes Führungsverhalten des
Vorstandsvorsitzenden liegt nicht zuletzt
an dessen knapper Zeit, die eher die bila-
terale Beziehung zu einzelnen ‚wichtigen‘
Top-Managern zulässt. In diesem Fall un-
vermeidlicher Differenzierung muss der
CEO die unterschiedliche Behandlung sei-
ner Kollegen deutlich begründen.“
Konsequenzen fürs HR-Management
Selbst couragierte Personalchefs wa-
gen sich nicht an die Verbesserung
zwischenmenschlicher
Beziehungen
im obersten Führungsgremium ihres
Auch CEOs haben Gefühle
– und damit auch Lieblinge
im Vorstand. Doch das hat
Folgen,und zwar weit über
das Zwischenmenschliche
hinaus.
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