51
05/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
durch ein systematisches Kombinieren
von Maßnahmen des Aufspürens, Aus-
wählens und Aufbauens von Nachfolgern.
Jedoch beginnt unter dem Druck des All-
tagsgeschäfts das Abdriften in schlecht
strukturierte Prozesse oftmals bereits
mit der methodisch falschen Reihenfolge
der Arbeitsschritte und Entscheidungen.
Die unpräzise Strukturierung resultiert
aus zwei Gründen: dem zeitlichen As-
pekt und den Suchkriterien. So hatte nur
eines der drei Unternehmen mit einem
zeitlichen Vorlauf von mehr als einem
Jahr damit begonnen, die Nachfolgesuche
systematisch anzugehen. Bei den beiden
anderen wurde zwar schon einige Jahre
lang immer wieder darüber gesprochen,
aber mehr als grobe Skizzen für das Per-
sonalprofil, die Stellenanzeige und die
Suche nach Personalberatern kam dabei
nicht heraus. Zum anderen waren die
Verantwortlichen in allen drei Unterneh-
men gedanklich und gefühlsmäßig sehr
stark vom erfolgreichen Wirken der bis-
herigen Mitglieder der Geschäftsführung
geprägt. Deshalb waren sie felsenfest da-
von überzeugt, man müsse einfach nur
nach Leuten mit der gleichen „Persön-
lichkeit“ oder dem gleichen „Format“ su-
chen und diese dann „zügig einarbeiten“,
so die gängigen Formulierungen.
Die in den Vorjahren bereits erlebten
Fehlbesetzungen und aufwendigen Tren-
Ergebnis
Transfer- und Output-Aspekt: Steuerung/Kontrolle
(Soll-Ist-Abgleich und gegebenenfalls Justierung)
Blick in die Zukunft
Was?
IF, DO und SO konkret
benennen. Nutzeffekt
beziehungsweise
Mehrwert konkret
angeben?
An wen?
Nutznießer? Adressat?
(zum Beispiel anderer
Bereich, anderes
Arbeitsfeld, Gremium,
Kunde et cetera)
Wer beziehungsweise
durch wen?
(zum Beispiel die hie-
sige oder eine andere
Stelle? ein Gremium?)
Wie?
(zum Beispiel ständige
Beobachtung, Stichpro-
benkontrolle)
Womit?
Befugnisse des Entscheidens wie:
1 = auslösende Initiative, anstoßen
2 = aufschiebendes Veto
3 = beharrliche Initiative, insistieren
4 = abschließendes Veto, verbieten
Befugnisse des Umsetzens wie:
5 = anleiten
6 = vormachen
7 = beraten und überzeugen
Was muss besser
werden? Was mehr?
Was weniger?
(Bezüge zur Strategie
beziehungsweise zu
Zukunftsentwürfen
des Unternehmens
herstellen)
H
J
K
L
M
QUELLE: ISMV GMBH
Die sogenannte „Input-
Transfer-Output-Beschrei-
bung“ (kurz: „ITO“) hilft,
das Aufgabenprofil der
nachzubesetzenden Top-
Manager-Position detailliert
festzulegen.
Abkürzungen:
DO = Dokument, Info schriftlich
IF = Information mündlich
HW = Hardware bei IT
SW = Software bei IT
SO = sächliches dreidimensionales
Objekt (außerhalb IT)
und welche beiden Methoden sich bei
der Zusammenarbeit mit den drei Un-
ternehmen bewährt haben: nämlich das
Anfertigen eines Aufgabenprofils der
nachzubesetzenden Stelle und eines Per-
sonalprofils des gesuchten Nachfolgers.
Die genannten drei Unternehmen, in
denen wir diese beiden Methoden in der
Praxis erprobt haben, möchten wir vorab
kurz skizzieren:
•
Unternehmen eins, ein Unternehmen
der Kategorie KMU mit knapp 100 Mit-
arbeitern an zwei Standorten, stellt Ge-
räte für die Versorgungswirtschaft her.
Infolge gravierender technologischer
Veränderungen sah sich das Familien-
unternehmen gezwungen, verstärkt ins
Exportgeschäft einzusteigen – und das
parallel zum Generationenwechsel an der
Unternehmensspitze.
•
Unternehmen zwei ist ein mittelständi-
sches Familienunternehmen in der Me-
tallverarbeitung mit gut 700 Beschäftig-
ten, in dem sich in den vergangenen zehn
Jahren der Umsatz und die Belegschafts-
stärke nahezu verdoppelt sowie die Zahl
der Standorte von zwei auf vier erhöht
haben – und das parallel zum immer
wieder verschobenen Altersrückzug des
technischen Leiters und des Leiters von
Materialwirtschaft und Einkauf.
•
Unternehmen drei ist ein gemeinwirt-
schaftliches Unternehmen mit mehr als
1.000 Mitarbeitern im Bereich persona-
ler Dienstleistungen für Menschen mit
besonderem Förderbedarf, wobei sich in
den vergangenen 20 Jahren die Zahl der
Standorte und der Klienten mehr als ver-
doppelt hat. Dort waren zwei langjährige
Mitglieder des obersten Leitungskreises
altersbedingt parallel zu ersetzen (darun-
ter einer der beiden Geschäftsführer).
In allen drei Unternehmen sind wir
seit vielen Jahren beratend bei Organisa-
tions- und Personalentwicklungsthemen
tätig, jedoch erst vor zwei beziehungs-
weise drei Jahren in den Prozess der
Nachfolgesuche eingebunden worden.
Dies hatte zwei Gründe: Erstens gab es
in allen drei Unternehmen vorangehen-
de Fehlbesetzungen in Leitungsfunkti-
onen, teils mit erheblichen Folgekosten
und Irritationen in der Belegschaft. Und
zweitens sahen sich die Unternehmen
mit einem schrumpfenden Arbeitsmarkt
für Leitungskräfte und für exponierte
Fachkräfte konfrontiert. Vor diesem Hin-
tergrund sind nach und nach Lösungs-
vorschläge entstanden, die sich in der
Praxis bewährt haben.
Top-Manager lassen sich nicht klonen
Theoretisch wissen Leitungskräfte mit
Praxiserfahrung, dass erfolgreiche Nach-
folge-Besetzungen nur durch sogenann-
te „Drei-A-Prozesse“ gelingen, nämlich
