muss das Bestandsgeschäft anders als das Innovationsgeschäft
geführt werden? Auf diese viel diskutierte Glaubensfrage hatte
Christian Illek, neuer Personalvorstand der Telekom, auf dem DGFP-
Kongress eine klare Antwort: Ja. Er sympathisiert mit der „organi-
sationalen Ambidextrie“, meine Firma Haufe hat dafür den „Haufe
Quadranten“ entwickelt. Gemeinsam ist diesen Modellen die Über-
zeugung: Innovationsgeschäfte brauchen agile Systeme und visionäre
Leader, Brot- und Butterge-
schäfte effiziente Systeme
und Macher.
Mich erinnert das an die
Leadership-Debatte, die
Havard-Professor John
P. Kotter vor 20 Jahren in
Gang setzte: Der visionäre
Leader bringt das Unter-
nehmen voran, der Mana-
ger verwaltet es nur. Die
Folgen waren fatal: Viele
sollten oder wollten Leader
werden, der Managerstatus galt als altbacken. Dynamik löste das in
den Unternehmen jedenfalls nicht aus, dafür Demotivation bei vielen
Managern. Was heißt das für die gegenwärtige Debatte?
Zwei Dinge kann man aus der Vergangenheit lernen. Unternehmen
brauchen beides, Leader und Manager, agile und effiziente Einheiten.
Vermutlich beides jeweils im Bestands- und Innovationsgeschäft. Der
zweite Punkt ist von der Theorie her einfach: Macher und Leader
müssen sich gegenseitig wertschätzen. In der Praxis allerdings
stehen sich die unterschiedlichen Führungskräfte oft unversöhnlich
gegenüber. Vorwürfe wie „Ihr verbrennt das Geld, das wir hart erar-
beiten“ oder „Ihr Effizienzfanatiker führt uns nicht in die Zukunft“
sind häufig zu hören, aber Gift für das Gesamtunternehmen, weil sie
Kooperation und gegenseitiges Lernen verhindern.
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EDITORIAL
06/16 personalmagazin
Liebe Leserinnen und Leser,
„Unter-
nehmen
brauchen
heutzutage
nicht mehr
ein, sondern mehrere
Führungssysteme.“
Reiner Straub, Herausgeber
