bezeichnet schließlich jene Basisstrategie, bei
der Dienstleistungen völlig unabhängig vom
Produktgeschäft angeboten werden.
In der Praxis werden diese Basisstrategien teils
in Kombination angewandt, beispielsweise wer-
den für verschiedene Geschäftseinheiten unter-
schiedliche Dienstleistungsstrategien gewählt.
Zur Realisierung der Ziele des Dienstleis-
tungsgeschäfts ist es erforderlich, eine struk-
turierte Analyse des Dienstleistungsportfolios
durchzuführen und die anzubietenden indust-
riellen Dienstleistungen an der Dienstleis-
tungsstrategie auszurichten. Hieraus ergibt
sich die Frage, wie das Portfolio für den Be-
reich industrieller Dienstleistungen in Abhän-
gigkeit von der gewählten Dienstleistungsstra-
tegie zu gestalten ist.
Zur Entscheidungsunterstützung bedarf es ei-
nes
Instruments
zur Gestaltung des Portfolios
industrieller Dienstleistungen. Ein solches Inst-
rument wird nachfolgend vorgestellt. Hierzu
werden die Anforderungen an Analyseinstru-
mente aufgezeigt und der Stand der Literatur
umrissen. Anschließend wird ein geeignetes
Analyseinstrument dargestellt und die Anwen-
dung anhand eines Unternehmensbeispiels
aufgezeigt. Ein Ausblick schließt den Beitrag.
Anforderungen an Analyse-
instrumente zur Bewertung
des Dienstleistungsangebots
Um die notwendige Entscheidungsunterstüt-
zung geben zu können, sind an ein praxisge-
rechtes Analyseinstrument zur Bewertung des
Dienstleistungsangebots mindestens
folgende
Anforderungen
zu stellen: Aussagekraft, Stra-
tegiebezug, Vollständigkeit, Eindeutigkeit, Ver-
ständlichkeit.
Das Analyseinstrument muss dem Informati-
onsempfänger die Beurteilung des Dienstleis-
tungsangebots ermöglichen und daher eindeu-
tig die Ist-Situation sowie mögliche Defizite auf-
zeigen (
Aussagekraft
). Insbesondere das Auf-
zeigen von Defiziten und den einhergehenden
Handlungsnotwendigkeiten ist im Sinne einer
vorausschauenden Steuerung des Geschäfts-
felds von hoher Bedeutung.
14
tungen oder Dienstleistungen, welche nur für
einzelne Kunden von Relevanz sind. Jede
Ausweitung des Dienstleistungsportfolios
verursacht Kosten, zudem sind die Mitarbei-
terkosten im Dienstleistungsbereich höher
als bei Sachgütern.
12
Da die Leistungserbrin-
gung erst im Bedarfsfall erfolgt, muss die
Leistungsfähigkeit für die angebotenen
Dienstleistungen jedoch permanent vorge-
halten werden.
·
Leistungsredundanzen:
Die Dienstleistun-
gen des Unternehmens sind nicht abge-
stimmt, ähnliche Dienstleistungen werden in
zahlreichen Varianten erbracht. Durch eine
Zusammenlegung der Dienstleistungen bzw.
eine modulare Gestaltung könnten Effizienz-
steigerungen realisiert werden.
·
Leistungsdefizite:
Dem Unternehmen feh-
len Dienstleistungen im Portfolio: Dienstleis-
tungen mit deutlichem Nutzen für die Ziel-
gruppe oder einer hohen Zukunftsfähigkeit
werden nicht angeboten. In Folge sinken
Marktattraktivität und Umsatz des Anbieters,
die entsprechenden Leistungen werden von
anderen Anbietern bezogen.
Dem Controller obliegt die Aufgabe, die
stra-
tegieorientierte Gestaltung und Steue-
rung des Geschäftsfelds industrieller
Dienstleistungen zu unterstützen
. Generell
stehen Unternehmen sieben Basisstrategien
für das Dienstleistungsgeschäft zur Verfügung
(vgl. Abbildung 2).
13
Bei der Basisstrategie
„Gesetzliche Verpflichtung“ bietet das Unter-
nehmen nur jene Dienstleistungen an, welche
vom Gesetzgeber vorgeschrieben sind. Die
Basisstrategie „Kundenorientierung“ legt den
Fokus auf die Schaffung von Kundennutzen
durch die angebotenen Dienstleistungen. Bei
der Basisstrategie „Verstetigung“ ist es das
Ziel, den Gesamtumsatz des Unternehmens
durch das Dienstleistungsangebot möglichst
stabil zu halten. Die Basisstrategie „Quersub-
ventionierung“ wird gewählt, um ein defizitä-
res Produktgeschäft durch das Dienstleis-
tungsangebot profitabel zu gestalten. „Cross-
Selling“ bezeichnet jene Basisstrategie, bei
der durch das Dienstleistungsangebot weitere
Produktkäufe induziert werden sollen. Die Ba-
sisstrategie „Differenzierung“ wählt ein Unter-
nehmen, wenn es sich durch sein Dienstleis-
tungsangebot aktiv von den Wettbewerbern
abheben will. „Eigenständiges Geschäftsfeld“
KOSTEN- UND
LEISTUNGS-
RECHNUNG
CONTINIA
Document Capture
Document Output
Expense Management
PLUS
Bewertung PLUS
Costing Method
Change PLUS
Lagerwert PLUS
Lagerregulierung PLUS
Kaufmännische Add-Ons für
Microsoft Dynamics NAV
Software that pays for itself.
Die CKL Software ist seit mehr als 20 Jahren
Add-on Produktanbieter für Finance-
basierende Themen rund um den Werte-
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Produktportfolio besteht neben der
„Kosten- und Leistungsrechnung“ aus
weiteren praxisnahen Modulen, die zu
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40 / 533 00 999-0
CM September / Oktober 2016
