12
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Fußnote
1
Im Forschungsprojekt wurde daher die Soft-
ware des Partners Parm AG eingesetzt.
ckeln lässt (Hörisch et al., 2015). Dies bringt sie
in die Situation, dass sie zwar Gutes tun, sich
dessen aber oft nicht ausreichend bewusst sind
und es auch nicht angemessen kommunizieren
können. Ein wichtiger Schritt zur Verbesserung
der Situation ist die Verfügbarkeit geeigneter
Kennzahlen und Indikatoren, um das eigene En-
gagement zu bewerten und weiterzuentwickeln.
Diese können mithilfe des Sustainability Perfor-
mance Managements entwickelt, dargestellt
und mit der Berichterstattung kombiniert wer-
den, um keine isolierten und KMU überfordern-
de Prozesse zu starten. Im Rahmen der Einfüh-
rung und Nutzung des vorgestellten Ansatzes
gilt es,
klare Organisationsstrukturen und
Zuständigkeiten für das organisationsweite
Nachhaltigkeitsmanagement aufzubauen
.
In anderen Unternehmen besteht guten Absich-
ten zum Trotz eine signifikante Lücke zwischen
dem beabsichtigten und dem tatsächlichen
Umsetzungserfolg, ökologische und soziale As-
pekte konsequent in der Unternehmung zu ver-
ankern. So betrachten sie ihr Engagement zwar
erfolgreich im Hinblick auf den Beitrag zum Un-
ternehmenserfolg oder die Attestierung durch
andere. Sie versprechen sich aber von einer
selbstverständlichen Verinnerlichung noch
grössere Effekte und betrachten dies als noch
nicht ausreichend weit fortgeschritten. Eine der
Ursachen dieses „Knowing-Doing-Gaps“ ist,
dass ein so verstandenes, tiefgreifendes Susta-
inability Performance Management auch einen
kulturellen Wandel bedeutet und Implementie-
rungen stets mehr Maßnahmen und mehr
Kommunikation bedürfen, als angenommen.
Die vorgestellte SPM-Lösung strukturiert und
begleitet die Planung, Steuerung, Umsetzung
und Bewertung von Nachhaltigkeitsaktivitäten
im Unternehmen umfassend. Dabei trägt der
Ansatz auch unterschiedlichen Ausgangssitua-
tionen Rechnung und illustriert die Tendenz in
der Unternehmenswelt hin zu einem holisti-
schen Verständnis, wie Nachhaltigkeit effektiv
gefördert werden kann und sich so die Früchte
einer erfolgreichen Umsetzung des Triple-Bot-
tom-Line-Ansatzes ernten lassen.
Literatur
Ansoff, I.: Checklist for Competitive and Com-
petence Profiles – McGraw Hill, New York, 1965
Sustainability Valuation:
Im Rahmen der
Sustainability Valuation sollen die finanzielle
Performance und der geschaffene Unterneh-
menswert aus Nachhaltigkeitsaktivitäten dar-
gestellt werden. Dieses Bewertungsmodell
kann sowohl quantitative wie auch qualitative
Komponenten beinhalten. Quantitative Ansätze
drücken dabei die Auswirkungen von ökologi-
schen oder sozialen Maßnahmen in konkreten
Zahlen aus,
wie beispielsweise Absatzver-
änderungen, Neukunden-Zuwachs oder
Produktivitätsgewinne
– und übersetzen die-
se in monetäre Werte. Qualitative Bewertungs-
gerüste ergänzen diese Methoden, indem sie
eine Plattform für den Dialog hinsichtlich des
Wertes gewisser Nachhaltigkeitsbemühungen
schaffen, die möglicherweise nicht adäquat in
Zahlen festgehalten werden können (oder soll-
ten). Es existieren verschiedene Ansätze, um
diese Bewertung vorzunehmen. So kommen
unter anderem direkte und indirekte Sharehol-
der- oder Stakeholder-Value-Modelle infrage
(quantitative Modelle) oder Komponenten aus
den Öko- und Sozialbilanz-Ansätzen (qualitative
Modelle). Im Forschungsprojekt wurde im Rah-
men der Sustainability Valuation zwischen di-
rekten Auswirkungen auf das Unternehmenser-
gebnis und indirektem Impact auf die Umwelt
unterschieden. Dabei wurde für jedes strategi-
sche und nachhaltigkeitsorientierte Ziel zu-
nächst eine Kausalkette erstellt, wie es sich auf
das Finanzergebnis auswirkt. Für das Ziel „Er-
höhung des Anteils regionaler Lieferanten“ bei-
spielsweise ergibt sich eine positive Wirkung
auf die Prozessebene, was sich wiederum posi-
tiv auf die Finanzen auswirkt (z. B. durch gerin-
gere Logistikkosten). Indirekt kann sich die Er-
reichung dieses Zieles aber auch positiv auf die
regionale Wirtschaft auswirken (ökonomische
Dimension der Nachhaltigkeit).
Fazit
Sachkundige Stakeholder, wie Kunden und In-
vestoren, sind anspruchsvoll. Sie bewerten Fir-
men vermehrt nicht nur anhand guter Intentio-
nen, sondern erwarten zunehmend nachvoll-
ziehbare Resultate, die sich aus Nachhaltig-
keitsbemühungen ergeben. Selbst wenn eine
Nachhaltigkeitsstrategie vorhanden ist, fehlt es
KMU oft am Wissen um Managementtools, mit
denen sich Nachhaltigkeit systematisch entwi-
Strategisches Controlling als Teil des Sustainability Performance Managements
