darf. In der Business Transformation wird transparent gearbeitet.
Dadurch wird ein hohes Maß an Partizipation anderer Bereiche
und Kollegen ermöglicht. Der Auftraggeber für die Business
Transformation kann sowohl die Unternehmensleitung sein als
auch die verschiedenen Business-Bereiche. Insgesamt sollen die
Prozesse des Bereichs Business Transformation wieder auf die
strategischen Ziele einzahlen: hohe Kundenzentrierung und
hohe Mitarbeiterzentrierung.
4. Außergewöhnliche HR-Tools
Grundsätzlich geht es darum, dass das TC Instrumente zur
Verfügung stellt, aus denen sich die Organisation sowie Teams
und Führungskräfte die für sie passenden auswählen. Es gibt
keine alte Kontroll- und Push-Kultur von HR mehr, sondern ein
Ermächtigen und Befähigen der Organisation, die selbstverant-
wortlich die Instrumente nutzt und wählt, die sie benötigt. Dazu
werden sich die bisherigen HR-Instrumente aber verändern
müssen, um eine höhere Mitarbeiter- und Kundenzentrierung
zu entwickeln. Bei vielen HR-Instrumenten wird der Nutzen in
der Organisation bisher nur bedingt gesehen. Sie finden deshalb
auch nur wenig Akzeptanz. Diese Instrumente wirken oft, als
wären sie für HR und die internen Kunden gemacht, sodass es
wesentlicher Veränderungen bedarf, um die Endkunden und
Mitarbeitenden zu fokussieren.
Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Bereitstellung von
Tools und Methoden zur übergreifenden Kollaboration und
Zusammenarbeit im Netzwerk. Das TC vermittelt Methoden zur
Ausruhen ist nicht: HR muss sein eigenes Organisationsmodell an das New-Work-Umfeld anpassen.
wirkungsvolleren Zusammenarbeit. Zum einen kann es selbst
Methodentrainings anbieten oder aber auch als Begleiter bei
der Umsetzung von Transformationen einzelner Geschäftsbe-
reiche beraten und unterstützen. Darüber hinaus hilft es, wenn
kollaborative IT-Tools, wie Jira, Slack oder Trello, geschult und
zur Verfügung gestellt werden.
5. Verteilte Führungssysteme
Führung sieht in dem TC anders aus als bisher in den hierarchi-
schen HR-Organisationen. Bisher haben wir eine/n HR-Direktor/
in und darunter verschiedene Abteilungen oder Teams, die nach
Funktionen aufgestellt sind, zum Beispiel Recruiting, Personal-
entwicklung und Personalbetreuung. Die Führungskräfte im
HR-Bereich fungieren dabei selbst oft noch als Experten und
arbeiten sehr stark inhaltlich und fachlich, weil sie auch selbst
eine hohe Expertise in den Themenfeldern besitzen. Die Rolle
der bisherigen HR-Führungskräfte wird sich deutlich verändern
(müssen). Zukünftig geht es weniger darum, „im System“ ope-
rativ die HR-Themen zu treiben, sondern vielmehr darum „am
System“ zu arbeiten. Dieses „am System“ arbeiten wird vor allem
im TC stattfinden, weil es den klassischen HR-Bereich nicht
mehr geben wird. Sie werden nun mehr Teil des TCs sein. Die
neuen Verantwortlichkeiten der bisherigen HR-Führungskräfte
werden darin bestehen, Orientierung zu geben (Zielrichtung in
den Transformationen und an der eigenen Transformation),
sich selbst, Teams und Mitarbeiter zu entwickeln (sodass ein
echtes Befähigen der Organisation stattfinden kann) und Rah-
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personalmagazin 07.18
Strategie & Führung
