Personalmagazin 7-2018 - page 57

Diese agilen Elemente erhöhen die Geschwindigkeit für den
Kunden. Strategisch bedeutet das für HR, Führungskräfte und
Teams in der Verantwortung zu belassen und ihnen entspre-
chende individuelle Tools und Lösungen für ihre jeweiligen
Anforderungen zur Verfügung zu stellen. Es geht für HR zum
Beispiel nicht mehr darum, Mitarbeiter einzustellen, sondern
Mitarbeiter und Teams zu befähigen, Mitarbeiter einzustellen.
HR ist nicht mehr Erfüllungsgehilfe des Business, was unter
Selbstmitleid sein Helfersyndrom auslebt. HR wird innovative
Lösungen anbieten müssen mit hoher Nutzenorientierung für
die Gesamtorganisation.
2. Crossfunktionale HR-Strukturen
Die HR-Struktur wird sich zukünftig radikal verändern. HR kann
als Silo nicht mehr erfolgreich funktionieren. Bisher waren die
Themen Unternehmensentwicklung, Organisationsentwicklung
und HR voneinander getrennt. In der Unternehmensentwicklung
wird unter anderem an neuen Produkten, Strategien oder alter-
nativen Geschäftsmodellen gearbeitet, um die Zukunftsfähigkeit
der Organisation sicherzustellen. Die Organisationsentwick-
lung wird bisher in vielen Unternehmen etwas stiefmütterlich
behandelt. Deshalb wird es zielführender sein, die Zukunfts-
fähigkeit der Unternehmensentwicklung und der Organisati-
onsentwicklung zu verschmelzen. So kann zukünftig leichter
und schneller an der Anpassungsfähigkeit der Organisation an
die Kunden- und Marktbedürfnisse gearbeitet werden. Durch
die Zusammenführung der Unternehmensentwicklung, Orga-
nisationsentwicklung und Teilen von HR-Verantwortlichkeiten
werden im Agile-HR-Edgellence-Modell die strategischen Ziele
der Organisation (Kundenzentrierung und Mitarbeiterzentrie-
rung) effektiver und effizienter erreicht. Strukturell führt dies
zu den drei folgenden spezifischen Rollen.
1. Schaffung eines neuen Bereichs, der für die ganzheitliche
Unternehmensentwicklung und Transformation verantwort-
lich ist. Wir nennen ihn momentan Transformation Center
(TC). Darin werden Unternehmensentwicklung (Produkte,
Geschäftsmodelle), Organisationsentwicklung (Transforma-
tion, Zukunftsfähigkeit der Organisation) sowie Personalent-
wicklung (Kompetenzentwicklung, Führung) crossfunktional
und interdisziplinär bearbeitet.
2. Bisherige Business Partner werden dezentral im Business
organisiert. Es existiert somit keine zentrale HR-Funktion
mehr. Die Business Partner schaffen Rahmenbedingungen
für die Führungskräfte und Mitarbeiter und beraten bei ope-
rativen HR-Fragen und -Themen. Sie praktizieren dabei im
besten Sinne ein Empowerment der Mitarbeitenden. In einer
„Community of Practice“ sind die Business Partner fachlich
vernetzt.
3. Shared Services bleiben Shared Services. Dies ist ein kom-
plizierter Bereich, aber nicht komplex. Er lässt sich effizient
gestalten und lösen. Durch die Digitalisierung stellt sich die
Frage nach der Make-or-Buy-Entscheidung. Sämtliche Fragen
zur Sozialpartnerschaft, die sich in den Legal-Bereichen bün-
deln lassen, werden weiterhin bearbeitet werden müssen.
3. Agile Prozesse
Die Prozesse der Zusammenarbeit beruhen auf agilen Werten
und Prinzipien. Während in der Vergangenheit HR häufig kom-
petitiv im Wettbewerb zu anderen Bereichen stand, wird nun
sehr kollaborativ an den Themen gearbeitet. Das TC bildet eine
zentrale Schnittstelle zu vielen anderen Unternehmensberei-
chen, sodass das TC auf keinen Fall isoliert betrachtet werden
Ein neues Organisationsmodell für HR
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