85
05/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
fert, kann beispielsweise eine „Make or
Buy“-Matrix herangezogen werden (sie-
he Abbildung auf Seite 86).
Die Kapazitäten
Eine notwendige Voraussetzung dafür,
Beratungsaufgaben zu übernehmen, ist
die zur Verfügung stehende Kapazität.
Ist die HR-Rolle stark operativ ausgelegt,
steht meist wenig Zeit für Beratungsthe-
men zur Verfügung. Diese beschränken
sich dann eher auf eine Fachberatung
zu Themen wie Arbeitsrecht, Recrui-
ting oder dem Trennungsprozess. Aber
auch wenn die Rolle auf Strategiearbeit
und Beratung ausgelegt ist, können
sich schnell Kapazitätsengpässe erge-
ben. Ist das der Fall, kann es sinnvoll
sein, ein Thema, das der HR Business
Partner gut und gern selbst abdecken
würde, an interne oder externe Berater
zu übertragen. Nur so bleibt die nötige
Flexibilität für die Gesamtsteuerung,
das Beziehungsmanagement und die
Kommunikation gewährleistet. Wichtige
Kompetenzen des HR-Business-Partners
sind demnach Selbststeuerung und eine
realistische Einschätzung, welcher Auf-
wand hinter welchem Beratungsthema
steckt. Zu Beginn fällt diese Einschät-
zung noch schwer, denn es fehlt an
Erfahrungswerten. Die Lernkurve lässt
sich deutlich beschleunigen, wenn für
die Beratungsaufträge im Vorfeld eine
Aufwandskalkulation stattfindet, im
laufenden Projekt der tatsächliche Auf-
wand je Arbeitspaket dokumentiert
wird und dann Schlussfolgerungen aus
den Abweichungen in der Nachkalku-
lation gezogen werden. Da sich die Be-
ratungsthemen durchaus ähneln, hilft
das Gelernte in Folge eine realistische-
re Aufwandsschätzung durchzuführen.
Das wirkt sich auch positiv auf die Ter-
mintreue aus.
Die Auftragsklärung
Durch die Auslagerung von Beratungs-
themen an interne oder externe Berater
können HR Business Partner auch mit
weniger Kapazitäten ein ganzes Bera-
tungsportfolio anbieten. Die Vorausset-
zungen sind eine fundierte Auftragsklä-
rung, die Verfügbarkeit qualifizierter
interner und externer Beratungspartner
sowie ein gutes Verständnis des Bera-
tungsprozesses.
Eine fundierte Auftragsklärung stellt
ein gemeinsames Verständnis zum Be-
ratungsbedarf, zu den Zielen und der
konkreten Rollenverteilung her. Ein
wichtiger Mehrwert des HR-Business-
Partners ist, gleich zu Beginn eine
ganzheitliche Sichtweise des Themas
einzubringen. Geht es zum Beispiel um
eine Umstrukturierung, dann reicht es
möglicherweise nicht aus, über Verset-
zungsschreiben und Kündigungen zu
sprechen. Darüber hinaus sollte geklärt
werden, welche Ziele die Umstrukturie-
rung hat, wie groß die damit verbundene
Veränderung für Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte ist. Auch die Frage, wie der
begleitende Kommunikationsfahrplan
aussehen soll, ist im Vorfeld zu klären.
Ein Ergebnis der Auftragsklärung kann
sein, dass rechtzeitige Teammaßnahmen
oder das Coaching einer Führungskraft
den Erfolg des Vorhabens absichern und
zeitlich beschleunigen können.
Je nach Komplexität des Themas und
Ausgangssituation kann die Auftragsklä-
rung mehr oder weniger Zeit in Anspruch
nehmen. Manchmal genügt für die Auf-
tragsklärung ein Gespräch mit dem Auf-
traggeber. In anderen Fällen stellt die
Auftragsklärung einen Prozess dar, an
demmehrere Personen beteiligt sind und
in dessen Verlauf zusätzliche Analysen
durchgeführt werden, bis der Auftrag ge-
klärt ist. Ein Musterleitfaden für die Auf-
tragsklärung kann per E-Mail bei heike.
gerufen werden.
Das Erstgespräch
Für ein Erstgespräch sollte mindes-
tens eine Stunde eingeplant werden.
Es empfiehlt sich, vorbereitet in das
Gespräch zu gehen. Am besten gelingt
die Vorbereitung, wenn ein fester Ter-
min vereinbart und vorab zumindest
grobe Informationen über das Anliegen
eingeholt werden. In der Vorbereitung
LEITFADEN
Vorbereitung
Sammeln Sie relevante Hintergrundinformationen wie Ziele und Kennzahlen, aktuell laufende
HR-Maßnahmen, die Historie des Gesprächspartners und den Betreuungsbereich.
Auftragsklärungsgespräch
Beantworten Sie folgende Fragen:
• Worum geht es bei dem Thema? (Anliegen)
• Warum ist es jetzt aktuell? (konkreter Anlass, Leidensdruck)
• Was wurde bereits unternommen, kommuniziert? Mit welchem Ergebnis? (Historie)
• Was soll erreicht werden? (Ziel, Ergebnis)
• Wer und welche Aspekte sind betroffen? Trägt das Thema zu einem übergeordneten
Vorhaben bei? (ganzheitlicher Ansatz)
• Welche Rollen und Verantwortlichkeiten gibt es: Was soll HR beitragen?
Welchen Beitrag liefern andere Beteiligte? (Rollenverteilung)
• Wer ist der Auftraggeber? Wer ist prozess- und projektverantwortlich? (Verantwortlichkeiten)
• Wie lautet der konkrete Auftrag an HR? (Rolle, Leistungen, Ergebnis)
• Wie soll das Vorhaben kommuniziert werden? (Kommunikationsfahrplan)
Nachbereitung
Erstellen Sie eine schriftliche Zusammenfassung des Auftrags, der Aufwandschätzung, der
Ressourcenklärung, der Abstimmung mit dem Auftraggeber und der Auftragserteilung.
So klären Sie Beratungsaufträge: Für die Auftragsklärung bietet sich eine schrittweise
Vorgehensweise nach diesem Leitfaden an.
