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PERSÖNLICH
_KOMPETENZEN
personalmagazin 05/16
sollten relevante Hintergrundinforma-
tionen gesammelt werden, um sich auf
den Kontext des Anliegens einzustellen.
Hierfür können die aktuellen Ziele des
Bereichs relevant sein. Zudem sollte be-
kannt sein, ob in diesem Bereich bereits
mehrere HR-Maßnahmen angestoßen
wurden. Je besser der Kontext des An-
liegens verstanden wird, desto leichter
fällt es, den Auftrag richtig zu formulie-
ren, um nicht zu kurz zu springen oder
an der falschen Stelle aktiv zu werden.
Im Gespräch trägt der HR Business
Partner durch seine Fragen dazu bei,
dass die Sichtweise auf das Thema ganz-
heitlich ist und dass ein gemeinsames
Verständnis zu den Zielen sowie zu sei-
ner Rolle und seinem Auftrag vorliegt.
Im Nachgang fasst er die Gesprächser-
gebnisse zusammen und unterbreitet
sie als Angebot. Darin sollten die Ziele,
die Leistungsbeschreibung sowie die
Rollenverteilung, Zeit- und Kostenschät-
zungen enthalten sein. Hier zeigt sich,
ob wirklich ein gemeinsames Verständ-
nis vorliegt, ob das benötigte Budget zur
Verfügung steht oder ob nachgebessert
werden muss.
Der Beratungsprozess
Ist alles geklärt, kann der Beratungs-
prozess starten. Dieser verläuft in Pha-
sen, die je nach Thema und Komplexität
mehr oder weniger aufwendig sind und
mehr oder weniger lang dauern. Für
komplexere Themen empfiehlt sich der
Einsatz von Projektmanagement-Metho-
den, bei Veränderungsprozessen sollten
Instrumente des Change Managements
eingesetzt werden.
Die Evaluation am Ende des Prozesses
wird in der Praxis häufig vernachläs
sigt – unter anderem, weil es am Anfang
versäumt wurde, die Ziele messbar zu
beschreiben. Daher lautet eine ganz
wesentliche Frage am Anfang des Be-
ratungsprozesses: Anhand welcher Kri-
terien können wir am Ende feststellen,
dass wir erfolgreich waren? Wie messen
wir, dass die volle Leistungsfähigkeit
eines Teams nach der Umstrukturierung
wiederhergestellt ist? Es lohnt sich, die
nötige Energie im Vorfeld zu investieren.
Wenn von vornherein klar ist, woran der
Erfolg gemessen wird, werden meist
auch effektivere Maßnahmen geplant.
Die Evaluation schließlich ist imWesent-
lichen ein Soll-Ist-Abgleich anhand der
entsprechenden Kriterien. Häufig wird
auch die Zusammenarbeit bewertet und
es wird festgehalten, was die Beteiligten
für die Zukunft gelernt haben.
Der Abschluss
Nach der Evaluation ergibt sich für den
HR Business Partner eine gute Gelegen-
heit, den Beratungsprozess offiziell zu
beenden und den Erfolg zu kommunizie-
ren, zum Beispiel in einem Abschluss-
gespräch mit dem Auftraggeber oder als
abschließende E-Mail an die Beteiligten.
Je nach Vertraulichkeit des Themas
können Projekterfolg und die „Lessons
learned“ auch im Management-Meeting
oder im HR-Team berichtet werden. Da-
mit geben die HR-Experten Wissen und
Erfahrungen im Unternehmen weiter
und bauen ihre Bekanntheit als kom-
petente Berater aus. Ein schöner Ne-
beneffekt eines solch professionellen
Abschlusses ist, dass die HR-Experten
oft positives Feedback erhalten und für
die weitere Beratungsarbeit motiviert
werden.
In der Beratung spielen verschie-
dene Kompetenzbereiche zusammen.
Zusätzlich zu den relevanten Fachkom-
petenzen, die sich aus den Beratungs-
themen ergeben, sind Methoden und
persönliche Kompetenzen gefragt: Si-
cherheit in der Auftragsklärung und
im Beratungsprozess, Moderation von
Gesprächsrunden und Methoden zur
Datenanalyse sowie Erstellen und Hal-
ten von Ergebnispräsentationen, gute
Kommunikationsfähigkeit und ein über-
zeugendes Auftreten sind die Grundlage
für den Erfolg. Für Projekt- und Chan-
ge Management sollte mindestens ein
Grundlagenwissen vorhanden sein, das
sich durch einen Seminarbesuch leicht
erwerben lässt.
Für alle Kompetenzbereiche gilt: Die
Praxiserfahrung bringt den eigentlichen
Fortschritt. Die schnellste Lernkurve
entsteht im Zusammenspiel mit erfah-
renen Personen, die schon länger als
Berater tätig sind. Auch die Zusammen-
arbeit mit Externen, um deren Know-
how und Erfahrung ins Unternehmen
zu transferieren, bietet sich an.
HEIKE GORGES
ist Vorstand
der HR Blue AG in Grasbrunn
bei München.
MAKE OR BUY?
Im Beratungsbeispiel „Umstrukturierung“ werden die Beratungsaufgaben zum Teil
selbst geleistet, zum Teil von externen Experten bezogen.
FACHBERATUNG
BR-Einbindung
Versetzungen
Kündigungen
(HRBP)
Teilprojektleitung HR
Kommunikations-
fahrplan
(HRBP)
Arbeitsrechtliche
Beratung
(COE)
Teamentwicklung
Coaching
(Extern)
PROZESSBEGLEITUNG
MAKE
BUY
OR
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