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ORGANISATION
_NACHFOLGEPLANUNG
personalmagazin 05/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
sondern höchstens leicht verbesserbar“
bezeichnet.
In den drei Unternehmen wurden
damit von einigen Verfahrensbeteilig-
ten vor allem „Stimmfestigkeit“, „stabi-
le Blickkontakte“ oder „angemessene
Handbewegungen“ verbunden, während
andere „Weitsicht und klare Zukunfts-
absichten“, „Umsicht und Blick für das
Grundsätzliche“ oder „Aufrichtigkeit“
betonten. Wegen der fließenden Grenzen
zwischen den genannten Aspekten und
der teils „blumigen“ Formulierungen
sprechen wir diesbezüglich von Erwar-
tungen an Kandidaten statt von Anfor-
derungen. Denn Letztere lassen sich
immerhin teilweise mit früheren berufli-
chen Tätigkeiten und organisatorischen
Umfeld-Merkmalen abgleichen.
Die instrumentellen und expressiven
Auswahlkriterien des Personalprofils
wurden abschließend vom Kreis der für
die Kandidaten-Auswahl Verantwort-
lichen – analog zum Aufgabenprofil –
gewichtet, das heißt mit Punktwerten
versehen. Wie sich bei dem Metallver-
arbeiter ebenso wie in dem Dienstleis-
tungsunternehmen gezeigt hat, sind sich
keineswegs alle in den Auswahlprozess
Einbezogenen auf Anhieb einig, wenn es
einerseits um die Gewichtung der instru-
mentellen Anforderungen, andererseits
um die Gewichtung der expressiven
Erwartungen sowie zum dritten um die
Gewichtung der instrumentellen und
expressiven Auswahlkriterien im Ver-
hältnis zueinander geht. Um allzu lan-
ge Diskussionen zum Ende zu bringen,
wurden die für die endgültige Kandida-
ten-Auswahl ausschlaggebenden Punkt-
werte als Durchschnittswerte aus den
Voten der Beteiligten ermittelt.
Ein zweischneidiges Schwert
Erst bei Auswertung und Erörterung der
auf Basis der Profile protokollierten Vor-
stellungsgespräche zeigte sich beim Me-
tallverarbeiter und beim Dienstleister
Folgendes: Die Personalprofile wirken
wie ein zweischneidiges Schwert. Denn
bei Anwendung der instrumentellen
und expressiven Auswahlkriterien auf
die Kandidaten kommen die Angehöri-
gen der Leitungsebenen im ersten An-
lauf – in Form spontaner Zurufe direkt
nach den Vorstellungsgesprächen – zu
teils völlig unterschiedlichen Ergebnis-
sen. Erst im weiteren Verlauf einer strikt
an den Aufgaben- und Personalprofilen
orientierten Diskussion nähern sich die
Bewertungen bei den instrumentellen
Aspekten bis zur Deckungsgleichheit
an, während bei den expressiven As-
pekten größere Einschätzungsunter-
schiede verbleiben, aber immerhin sehr
ähnliche Grundtendenzen der Bewer-
tung. Hier bestätigen sich in der Praxis
die von Malcolm Gladwell und Daniel
Kahneman zusammengestellten For-
schungsergebnisse zum abwägenden
primär kognitiven Entscheiden im Un-
terschied zum gleichermaßen affektiv
wie kognitiv geprägten Entscheiden ge-
mäß erstem Eindruck. In zwei der drei
Unternehmen war das ein mehrstufiger
und nicht ganz konfliktfreier Prozess
– zum Glück mit einem aus Sicht aller
Beteiligten für das Unternehmen guten
Ende.
PETRA GERBRACHT
ist Projektleiterin und
Mitgesellschafterin der ISMV Dr. Hegner &
Partner GmbH.
DR. FRIEDHART HEGNER
ist Projektleiter
und Mitgesellschafter der ISMV Dr. Hegner &
Partner GmbH.
ULRICH KRAMER
ist geschäftsführender
Gesellschafter der ISMV Dr. Hegner & Part-
ner GmbH.
MATTHIAS STRECKER
ist Organisations-
berater und Mitgesellschafter der ISMV Dr.
Hegner & Partner GmbH.
Inwieweit die Personaler selbst Einfluss auf die Nachfolgeplanung nehmen können,
hängt den Erfahrungen der Autoren zufolge davon ab, wie eng Organisations- und
Personalentwicklung im Unternehmen verbunden sind.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass Personalleitungen in Unternehmen mit einer sehr
starken Dominanz technischer oder sonstiger Fach- und Leitungskräfte (zum Beispiel
Ingenieure, Chemiker, Finanzkaufleute) oft überwiegend auf Personalverwaltungsaufga-
ben konzentriert sind. So nehmen sie auch bei der Nachfolgeplanung eher administrati-
ve Zuarbeiten zur Entscheidungsvorbereitung wahr. Unter diesen Bedingungen sind die
Einflussmöglichkeiten auf die Auswahlentscheidung sehr gering - meist beschränkt auf
die Beantwortung von eher beiläufigen Fragen der Entscheidungsträger wie beispiels-
weise: „Welchen Eindruck hatten Sie, als Sie ihn empfangen und hinausgeleitet haben?“
Völlig anders ist die Situation in Unternehmen, bei denen Organisations- und Personal-
entwicklung eng verbunden sind. Hier werden auch die oberen und obersten Leitungs-
stellen als „Bausteine“ in Haupt- und Teilprozessen gesehen, weshalb der Ausarbeitung
von Stellenbeschreibungen und Aufgabenprofilen mit Blick auf zukünftige Unterneh-
mensentwicklungen großes Gewicht zukommt. Daran arbeitet die Personalleitung
ebenso mit wie ausgewählte operative Fachkräfte und der bisherige Stelleninhaber.
Die Teammitglieder sichten und kommentieren nach einer definierten Checkliste jene
Bewerbungsunterlagen, die zuvor von den Personalfachleuten vorsortiert wurden. Wenn
es üblich ist, dass sich Bewerber nicht nur den obersten Chefs oder Aufsichtsgremien
vorstellen, findet auch ein Gespräch in dem genannten interdisziplinären Team mit
anschließender Meinungs- und Prioritätenbildung statt. Auf diesem Wege ist dann die
Personalleitung gleichberechtigt an der Auswahlvorentscheidung aktiv beteiligt. Die
endgültige Entscheidung liegt – je nach Konstellation zumindest formell – bei dem be-
ziehungsweise den obersten Chef(s) oder beim Aufsichtsgremium (Beirat, Aufsichtsrat).
HR bei der Nachfolgeplanung
EINFLUSSMÖGLICHKEITEN
