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05/16 personalmagazin
und Outputs der Aufgabenprofile
angeht, so war der Blick auf die kom-
menden fünf bis zehn Jahre in den
drei Unternehmen je nach Konkreti-
sierung der jeweiligen Strategie un-
terschiedlich schwierig: In dem mit
phasenweisen Umsatzeinbußen und
technologischen Umbrüchen kon-
frontierten kleinsten der drei Unter-
nehmen fehlten nicht nur eine mit
allen Leitungskräften abgestimmte
Strategie, sondern auch die Bereit-
schaft und die Kraftreserven, um da-
für Zeit aufzuwenden. Die Folge: Hier
war und ist das Aufgabenprofil für die
Geschäftsführungs-Nachfolge amwe-
nigsten detailliert formuliert und am
stärksten rückwärtsgewandt. Damit
war das Scheitern beim ersten Nach-
folge-Suchprozess vorprogrammiert
und die Aussichten beim laufenden
zweiten Versuch sind durchwachsen.
Beim zweiten, dem mittelgroßen Un-
ternehmen, standen alle Mitglieder
der obersten Leitungsebene (inklu-
sive des Inhabers) sowohl dem Auf-
wand für das ITO-Aufgabenprofil und
das anschließende Personalprofil als
auch dem Ausarbeiten strategischer
Überlegungen zunächst so lange
skeptisch bis ablehnend gegenüber,
bis die ersten Nachfolgebesetzungen
ohne die ITO-Methodik bereits in
der Probezeit fehlgeschlagen waren.
Nicht ohne Stöhnen wurden dann
zumindest rudimentäre Strategie-
ansätze und konkretisierte Aufga-
benprofile mit gewichteten Kriterien
erstellt. Diese sind anschließend in
der Einarbeitungsphase der beiden
Neuen weiter verfeinert worden und
haben zu einer erfolgreichen Stellen-
übernahme geführt.
Schritt zwei: Personalprofil
Wie beim ersten Schritt, dem Aufga-
benprofil, steht auch beim zweiten
Schritt, dem Personalprofil, die Treff-
sicherheit und Verlässlichkeit der
Auswahlkriterien im Mittelpunkt.
Auch die häufig als „weicher“ be-
zeichneten Personalmerkmale müs-
sen für die unternehmensspezifische
Stellenbesetzung passend gemacht
werden. Das heißt: Die konkreten
Anforderungen an Bewerber werden
nicht direkt – das heißt eins zu eins
– aus den Stellen- und Aufgabenpro-
filen in die Personalprofile übertra-
gen, sondern in eine personenbezo-
gene Sprache übersetzt. Anders als
oftmals früher kann man sich nicht
mehr damit begnügen, viele der
Anforderungen an hochrangige Lei-
tungskräfte als „allgemein, abstrakt
und schwer greifbar“ zu akzeptieren
und „entsprechend vage“ zu formu-
lieren, – so zwei der Geschäftsführer
im Vorgespräch. Vielmehr erfordern
verschärfte Wettbewerbsbedingun-
gen gleichermaßen kreative wie kon-
krete Formulierungen unter Berück-
sichtigung rechtlicher Vorgaben.
Außerdem kommt es auf eine zu-
kunftsbezogene Akzentuierung und
Gewichtung der Anforderungen an.
Deshalb wurden die von uns vor-
geschlagenen Auswahlkriterien ge-
meinsam mit den Angehörigen der
obersten Leitungsebenen unter zwei
Gesichtspunkten geprüft und ge-
wichtet, angelehnt an das Prozedere
beim Vorbereiten von Assessments:
• bezogen auf instrumentelle Anfor-
derungen, das heißt verbunden mit
aufgabenspezifischen Kenntnissen
(sogenannte kognitive Aspekte),
mit Fertigkeiten bei der praktischen
Anwendung der Denk- und Gestal-
tungswerkzeuge sowie mit psycho-
sozialen Fähigkeiten, die für das
Umgehen mit anderen Menschen be-
nötigt werden (zum Beispiel durch
Coaching erlernbar);
• bezogen auf expressive Erwar-
tungen, gerichtet vor allem auf die
persönliche Ausstrahlung – von den
Griechen „Aura“ genannt. Diese ex-
pressiven Aspekte werden von Sei-
ten der für die Kandidaten-Auswahl
Verantwortlichen einhellig „als
nicht durch Coaching erlernbar,
