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05/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
tungshaltungen zu setzen. Damit im Ta-
lent Management keine aussichtslosen
Kämpfe um die Allerbesten ausgefoch-
ten werden. Zumal „nur gute“ Mitarbei-
ter ohne überzogene Ansprüche, was im
Wettbewerb oftmals ausreicht, unterm
Strich gar nicht so selten bessere Er-
gebnisse bringen. Drittens bietet diese
Studie argumentatives Material für alle
Verfechter von Humankapitalansätzen,
ist sie doch ein weiterer Beleg für den
Wert von „soft facts“. Wenn diese solide
quantifiziert werden, derzeit noch das
große Manko dieser Denkschule, dann
würde mancher Business Case mit Si-
cherheit günstiger ausfallen.
Aus Praxissicht weitergedacht
Diesmal möchten wir zum Abschluss ei-
nen Wunsch äußern. Die Studie von drei
renommierten deutschen Marketing-
Professoren ist imStrategicManagement
Journal erschienen, einem der bedeu-
tendsten Wissenschaftsmagazine der
Betriebswirtschaft. Die Autoren schät-
zen die Bedeutung des Markenwerts
höher, stärker und direkter ein als die
des Humankapitals. HR-Management
wird weiterhin ein Mauerblümchen-
Dasein fristen, wenn nicht mehr solide
Analysen aus der ureigenen Profession
heraus in den führenden Management-
Zeitschriften publiziert werden. Nur
ganz wenige der deutschen Hochschul-
lehrer mit Personal-Lehrstühlen haben
dies bislang geschafft. Dies könnte bes-
ser werden. Nur zu gerne würden wir in
dieser Serie von weiteren Studien mit
hiesiger Provenienz berichten. Denn
selbst die Marketer stellen fest, dass es
mehr als nur eine Marke braucht, näm-
lich die Förderung des Humankapitals.
Erst wenn in Firmen beides gleich be-
deutsam wird – Entwicklung der Marke
plus Entwicklung der Menschen –, wird
das Meiste für den Unternehmenswert
herausgeholt.
MARTIN CLASSEN
führt seit
2010 sein Beratungsunter-
nehmen People Consulting.
DR. CHRISTIAN GÄRTNER
ist Lehrstuhlvertreter für
Unternehmensführung an der
Universität Witten/Herdecke.
Erfolg schafft Erfolg und ködert die bes-
ten Talente, was die Wahrscheinlichkeit
für künftigen Vorsprung nicht vermin-
dert. Es sei denn, solche Unternehmen
geraten in die Abwärtsspirale von Er-
folgsarroganz. Beispiele für Überheb-
lichkeit, Selbstgefälligkeit, Großspurig-
keit gibt es immer wieder.
Wir sehen drei besonders wichtige
Konsequenzen fürs HR-Management, je
nach Ausgangsposition: Erstens, in der-
zeit „wertvollen“ Unternehmen mit den
entsprechenden Anziehungskräften für
Top-Kandidaten und Möchtegerns müs-
sen gerade die Personalentwicklungs-
prozesse gefährliche Hybris in den Griff
bekommen. Als Rollenmodell sollte nicht
der blasierte, sondern der unprätentiöse
Leader gefördert sowie die Konkurrenz-
situation unter den vielen Überfliegern
gemäßigt werden. Zweitens, Personal-
bereiche in Unternehmen mit einem
geringen Markenwert müssen sich ih-
rer begrenzten Möglichkeiten hin zum
„world class employer“ bewusst sein.
Ohne diese zentrale Basis können sie
nicht voreilig nach Höherem streben.
Aufgabe von HR ist es dort, in Richtung
der Führungskräfte realistische Erwar-
© MICHELLE FRAIKIN/WESTEND61/CORBIS
Über starke Marken
identifizieren sich die
Mitarbeiter mit dem
Arbeitgeber und sind
dadurch motivierter
und leistungsbereiter,
so eine Studie.
