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MANAGEMENT
_MBA
personalmagazin 05/16
resümiert er. Seine Kenntnisse konnte
er auch gut in seinem Job bei SAP ein-
bringen. Dort hat er zunächst den neuen
Bereich Software-Entwicklung im Ge-
sundheitswesen aufgebaut, übernahm
2014 dann die weltweite Verantwortung
dafür und ist seit Oktober 2015 als Ge-
neral Manager gesamtverantwortlich für
diesen Innovationsbereich.
„Das Interesse bei Teilnehmern aus
großen Konzernen für die Themen En-
trepreneurship und Innovation ist sehr
stark gestiegen“, beobachtet auch Pro-
fessor Zoltán Antal-Mokos, Dekan für
MBA-Programme an der ESMT in Berlin.
„Im vergangenen Jahr wollte mehr als
die Hälfte der Teilnehmer im Executive
MBA ihre Masterarbeit dazu schreiben.“
Den Professor wundert das nicht. Dabei
verwendet er gern diese Metapher: Die
Fische sind die letzten, die den Ozean
entdecken und verstehen, wie wichtig
der Zufluss von Frischwasser und die
Beseitigung von giftigen Abfällen für
das Funktionieren des Systems sind.
Genauso seien sich die Mitarbeiter in
großen Konzernen oft nicht bewusst da-
rüber, welche organisatorischen Kräfte
in ihrem Unternehmen wirken, die un-
ternehmerisches Verhalten oder Inno-
vationen verhindern. „Wir helfen ihnen,
den Ozean zu verstehen und geben ih-
nen die Werkzeuge, wie sie das passende
Umfeld schaffen können“, erläutert An-
tal-Mokos. Ein einzelner Kurs in Entre-
preneurship genüge da bei weitem nicht.
So gehe es im Kurs „Innovation and New
Product Development“ unter anderem
um die Herausforderungen von Corpo-
rate Venturing und im Kurs „Organizing
for Innovation“ um agile Innovationen,
die Rolle von Teams und die Motivation
von Innovatoren. Und im Kurs „Strategic
Leadership: Innovation and Execution“
lernten die Teilnehmer den Unterschied
zwischen „Exploiters“ und „Explorers“:
Während der „Exploiter“ daran arbeite,
Prozesse effektiver zu machen, suche der
„Explorer“ nach neuen Möglichkeiten.
Bei den Absolventen beobachtet der
ESMT-Professor drei Gruppen: Die meis-
ten wollten etwas an ihrem Arbeitsplatz
verändern oder dort unternehmerisch
tätig sein. So habe der Mitarbeiter eines
großen Finanzkonzerns zumBeispiel ein
neues Geschäftsfeld entwickelt, das heu-
te bereits drei Milliarden Euro Umsatz
macht. Einige gründen ihre eigene Fir-
ma. Und natürlich gebe es auch Teilneh-
mer, die gern innovativ tätig sein wollen,
in ihrem Unternehmen aber gegen Wän-
de laufen.
„Manche müssen kämpfen”
Für Claudia Donzelmann, die bei der
Allianz weltweit für die Interaktion mit
Aufsichtsbehörden zuständig ist und
2013 ihren Executive MBA an der ESMT
Berlin absolvierte, geht es vor allem um
eine Herangehensweise an Themen und
eine Haltung, die Führungskräfte heu-
te dringend bräuchten. Dazu gehörten
die Bereitschaft und Fähigkeit, Risiken
einzugehen, ein Thema eigenverant-
wortlich voranzutreiben und innovativ
zu denken und zu handeln. „Da geht es
um das Wie und nicht um das Was“, sagt
sie. „Ich kann kein Leader sein, wenn
ich nicht auch ein Unternehmer bin.“
Der große Vorteil am Executive MBA sei,
dass man das Gelernte gleich an seinem
eigenen Arbeitsplatz umsetzen kann.
„Ich muss mir täglich überlegen, ob un-
sere Produkte noch passen oder was ich
verbessern kann“, sagt Donzelmann.
„Das ESMT-Studium hat mir das Werk-
zeug dafür gegeben.“ Sehr hilfreich sei-
en auch der Austausch mit den anderen
Teilnehmern und die Bearbeitung von
Fallstudien aus ganz anderen Branchen
gewesen. Der Nutzen des Studiums gehe
daher weit über das Modul zu Entrepre-
neurship hinaus. „Da geht es ja nicht
nur darum, ein Unternehmen zu grün-
den, sondern auch darum, mit existie-
rendem Geschäft zu wachsen oder es zu
transformieren“, so Donzelmann.
„Die Teilnehmer sollen lernen, mit
welchen Methoden man eine unterneh-
merische Idee entwickeln kann“, betont
auch Professor Markus Vodosek, Akade-
mischer Direktor MBA an der German
Graduate School of Management and Law
(GGS) in Heilbronn. Das Fundament dafür
bildeten die Kernmodule des Studiums,
erklärt er. Zudem gibt es seit Kurzem
ein Wahlmodul „Entrepreneurship und
Start-up-Management“. „Wir wollen vor
allem auch das unternehmerische Selbst
entwickeln“, betont Assistent Profes-
sor Jessica Di Bella, die das Modul lei-
tet. Ein wichtiger Teil sei daher auch die
Persönlichkeitsentwicklung. So machen
die Teilnehmer eine Stärkenanalyse, auf-
grund derer die Teams zusammengestellt
werden, die reale und marktfähige digi-
tale Projekte entwickeln und Investoren
vorstellen müssen. „Da müssen manche
schon ganz schön kämpfen.“ Aber so lie-
ßen sich unternehmerische Kompetenzen
eben am besten trainieren.
Am IMB Institute of Management Ber-
lin an der Hochschule für Wirtschaft und
Recht in Berlin gibt es mehrere berufs-
begleitende MBA-Programme, darunter
auch einen „MBA in Entrepreneurship“,
bei dem MBA-Studenten zusammen mit
MBA-Studenten der amerikanischen
Partnerhochschule Internationalisie-
rungsstrategien für innovative kleine und
mittelständische Unternehmen aus
Deutschland und den USA erarbeiten.
Aber auch in den anderen MBA-Studien-
gängen spielt das Thema eine Rolle. „Wir
bringen die Teilnehmer an die Schnittstel-
le von Unternehmen und Start-ups“, sagt
Professor Matthias Tomenendal, Direktor
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
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