personalmagazin 05/18
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TITEL
_PERSONALSTRATEGIE IM MITTELSTAND
Mängeln des Bildungswesens hinzu.
Der Nachwuchs ist nach Ansicht der Be-
fragten oft nicht gut auf die Erfordernisse
der Praxis vorbereitet. Zuletzt erhöhen
steigende Gehaltserwartungen und ge-
nerell Ansprüche an die Arbeitgeber im
Zuge des Wertewandels die Herausfor-
derung noch einmal. Unattraktiv emp-
fundene Images einzelner Branchen,
Schichtbetrieb oder der Standortwettbe-
werb mit Großunternehmen erschweren
die Rekrutierung zusätzlich. Lediglich
im digitalen Umfeld scheint die Drama-
tik geringer auszufallen. Man kann die
Traumberufe und Arbeitsbedingungen
der nachkommenden Generationen of-
fensichtlich besser erfüllen.
Als problematisch wird allerdings die
zunehmende Erwartungshaltung in mo-
netärer Hinsicht bewertet. Zudem zieht
es den Nachwuchs eher in die großen
Lifestyle-Metropolen, was die Rekrutie-
rung abseits der Ballungszentren er-
schwert. Aufhorchen lässt die Kritik am
Bildungssystem. Ein beispielhaftes Zitat
zur Ausbildungsfähigkeit illustriert dies:
„Oft bringen die Bewerber nicht die not-
wendige Ausbildung aus der Schule mit,
die können trotz Handy kein Excel-Sheet
erstellen, ganz zu schweigen von ausrei-
chenden Englisch-Kenntnissen.“ Auch
wird bei nachkommenden Generationen
geringere Loyalität und Identifikation
festgestellt: „Die Jungen haben einen
Schalter, wenn die ins Unternehmen
reingehen, wird er eingeschaltet, wenn
sie rausgehen, wieder umgelegt. Ich will
nicht sagen, das sei schlecht. Aber das
Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen
ändert sich dadurch schon!“
Bemerkenswert: Was den Unterneh-
mensverantwortlichen an den Jungen
fehlt, wird – trotz gelegentlicher Ent-
täuschung - nicht als moralische Kritik
vorgebracht, sondern als Umweltverän-
derung zu Kenntnis genommen.
„Run for Experience“
Ältere Arbeitskräfte erscheinen so mehr
und mehr in einem positiven Licht.
Überspitzt formuliert könnte man sa-
gen, zum „War for Talent“ kommt zu-
künftig der „Run for Experience“ hinzu.
Erfahrung wird geschätzt, immer öfter
können und wollen Ältere auch selbst
länger erfolgreich im Arbeitsprozess ge-
halten werden. Und auch wenn Vollzeit
nicht mehr drin ist, ist man doch froh,
wenn die Erfahrenen noch in Teilzeit
oder mit Minijob dabeibleiben. Bei Äl-
Produktorientiertes
Marktumfeld
Menschenbezogenes
Marktumfeld
Systemisches
Marktumfeld
Digitales
Marktumfeld
Kulturbasierter
Marktzugang
Führungsstil
konsensual
integrativ
interaktiv
konsultativ
gemischt – von kon-
sensual über integrativ
oder interaktiv bis zu
konsultativ
Hierarchie
Es existieren wenige
Hierarchieebenen.
Oben wird starkes Team-
work praktiziert. Darunter
liegende Ebenen (z.B.
Industriemeister) werden
flexibel einbezogen, wenn
Kompetenz und Expertise
sinnvoll sind.
Wenige Hierarchieebenen,
Teamwork zwischen Un-
ternehmensführung und
Abteilungsleitungsebene.
Oft Feedback-Schleifen
zu den (Nicht-Vorgeset-
zen) Beschäftigten als
„Kenner“ der Kunden
und deren dynamischer
Bedürfnisse.
Unternehmen in Transfor-
mation bewegen sich weg
von starren Kompetenz-
verteilungen top-down zu
projektorientierten Teams.
Nur juristische/diszipli-
narische Verantwortung
bleibt bei der Unterneh-
mensleitung oder zweiter
Ebene.
Juristische/disziplinari-
sche Verantwortung bei
der Unternehmensleitung
oder zweiter Ebene.
Ansonsten flexible Teams,
die sich je nach Projekt
verändern.
Branchenbedingt hetero-
gene Ansätze.
Gemeinsam starke Beto-
nung auf der Bedeutung
jeder/jedes einzelnen
Beschäftigten.
Flexible Ar-
beitsformen
Im operativen Bereich ge-
ring ausgeprägt, da wenig
mit den Produktionsanfor-
derungen vereinbar.
Stärker im administrativen
Bereich.
Im operativen Bereich ge-
ring ausgeprägt, da weni-
ge mit den Anforderungen
an Service vereinbar.
Stärker im administrativen
Bereich.
Flexibilität bei Arbeitsort
und Arbeitszeit nimmt zu.
Zugleich auch Restriktio-
nen dann, wenn Projek-
tarbeit Präsenz vor Ort
oder bei Kunden erfordert.
Sehr hohe Flexibilität ins-
besondere bei Arbeitszeit,
aber auch bei Teilzeit oder
Homeoffice-Modellen.
Zudem starke Kollaborati-
on und Verwebung in die
Kundenorganisation.
Unterschiedliche Modelle,
teilweise auch stark
experimentelle und indivi-
duelle Ansätze bezogen
auf Einzelpersonen.
FÜNF FÜHRUNGSSTILE
QUELLE: KAST/VOSS
Führungsstil, Organisationsstruktur, Arbeitsformen: Unter den 30 Befragten wurden entsprechend ihrer Marktsituation
fünf verschiedene Führungsansätze angetroffen. Was diese jeweils auszeichnet, ist in dieser Tabelle zusammengefasst.
