Bionade-Erfinder Peter Kowal-
ski (links) hat bereits ein neues
Start-up gegründet. Katharina
Heuer (unten) nimmt sich erst
mal eine Auszeit für eine ganz
persönliche „Lernreise“.
„Wir sollten die
Angst abbauen,
dass Brüche
und Lücken
im Lebenslauf
schlecht sind.
Denn sie zeugen
von persönlichem
Wachstum der
Menschen.“
Katharina Heuer
STEFANIE HORNUNG ist freie Journa-
listin in Tübingen.
ist“, sagt die Britin. „Scheitern ist keine
Schuldfrage, sondern eine Lernfrage.“
Auch Katharina Heuer, vor Kurzem
noch Geschäftsführerin der Deutschen
Gesellschaft für Personalführung (DGFP),
beschäftigt die Lernfrage. „Auszeit und
Learning Journey“ lautet ihre neue Posi-
tionsbeschreibung auf Linkedin. Die er-
folgreiche Managerin hat in Konzernen
Karriere gemacht – zunächst bei Daimler,
dann war sie Vorstand der DB Fernver-
kehr. Schon als sie bei der Deutschen
Bahn den Schritt wagte, von sich aus zu
gehen, nahm sie eine Auszeit. Auch heu-
te, nachdem sie sich auf eigenen Wunsch
von der DGFP trennte, möchte sie inne-
halten. Viele bewunderten Heuer für die
transformative Kraft, die sie der DGFP
verlieh. „Als Überzeugungstäterin ist
man sehr aktiv und landet schnell im
Hamsterrad. Es bleibt wenig Zeit nach-
zudenken“, so die Managerin. Sie erlebte
viele persönliche Schicksalsschläge: der
Tod ihres Vaters, der Partner kurz vor der
Querschnittslähmung und die Krankheit
ihrer Mutter. Sie wurde 50 und auch ihre
Gesundheit litt, sodass der Arzt ihr eine
Kur verschrieb.
„Ich habe darüber nachgedacht, ob ich
noch am richtigen Fleck bin. Und da war
ganz stark der Wunsch, etwas Neues zu
tun. Dann habe ich mich entschieden,
rauszugehen.“ Bei der Deutschen Bahn
hat sie noch ein Dreivierteljahr die Dinge
zu Ende gebracht, bei der DGFP wollte
sie sofort aufhören. Die Entscheidung ist
ihr sichtlich schwergefallen. „Es ging da-
rum, einfach zuzulassen, dass ich nicht
ganz fertig geworden bin“, sagt sie zu
ihrem mutigen Schritt. „Wir sollten die
Angst abbauen, dass Brüche und Lücken
im Lebenslauf schlecht sind. Denn sie
zeugen von persönlichem Wachstum der
Menschen.“
Peter Kowalsky, Erfinder der Biona-
de, verkaufte zu den besten Zeiten 200
Millionen Flaschen des Kultgetränks im
Jahr. Dann ging dem mittelständischen
Vertriebspartner Rhönsprudel das Geld
aus. Dessen Firmenanteile erwarb der
Nahrungsmittelkonzern Oetker. „Da-
durch kam eine so andere Kultur in das
Unternehmen – das war nicht mehr das,
was wir wollten.“ Im Prinzip lag schon ein
erstes Scheitern im Geschäftsmodell. Ur-
sprünglich tüftelte der Braumeister näm-
lich zehn Jahre lang an einer Kinderlimo,
die den elterlichen Betrieb retten sollte.
Doch den Kindern schmeckte die Limo-
nade nicht. Zunächst war es ein schwa-
cher Trost, dass die Hipster in den Sze-
ne-Kneipen Hamburgs das Getränk umso
mehr liebten. „Dann beschlossen wir, so
lange bei den Hipstern zu bleiben, bis sie
Kinder kriegen.“
Es folgte ein Marketing, das den Zeit-
geist traf. Der Erfolg klopfte an die Tür:
Coca-Cola, der größte Getränkehändler
der Welt, wollte Bionade kaufen. Doch
Kowalski lehnte ab, was seine Reputation
in Deutschland noch mehrte. Er war der
Vorzeige-Mittelständler aus der Rhön, der
den Getränkemarkt revolutioniert. Kowal-
ski bekam Auszeichnungen, zum Beispiel
als Ökomanager des Jahres. Er war eine
Art Mega-Star dieser Republik. Doch der
Plan ging nicht auf – Kowalski musste
verkaufen. Inzwischen lebt er in Berlin
und hat das Start-up „Inju“ gegründet,
das das gleichnamige Gesundheitsge-
tränk produziert und vermarktet. Noch
einmal möchte Kowalski ein Produkt ei-
ner völlig neuen Kategorie entwickeln.
Der Durchbruch des Unternehmens steht
noch aus. Angst vor dem Scheitern hat
Kowalski aber nicht mehr.
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Podiumsdiskussion
