01/18 PERSONALquarterly
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EDITORIAL
Dieter Wagner
Universität Potsdam
Liebe Leserinnen und Leser,
Diversity ist mittlerweile mehr als ein Modewort. So strebt der immer
mehr global agierende Konzern Adidas weltweit eine einheitliche
Firmenkultur an. Zwar wird berücksichtigt, dass die Mitarbeiter in
unterschiedlichen Regionen unterschiedliche Werte haben. Aber sie
müssen sich zu den spezifischen Adidas-Werten bekennen. Dies gilt
für alle Facetten von Diversity.
Fragt man nun nach den Unterschieden oder den Ähnlichkeiten
in der Implementierung von Diversity und Inklusion in den euro
päischen Ländern, dann zeigt es sich, dass sich zwar lokale Besonder-
heiten in länderspezifischen Diversity-Ansätzen widerspiegeln. Ein
Großteil der Umsetzung basiert allerdings nach Stuber auf einheit-
lichen Rahmenbedingungen, z.B. der Europäischen Union oder auf
der Chancengleichheitslogik eines internationalen Unternehmens.
Untersucht man nun die Begründung der ökonomischen Relevanz
kultureller Diversität im Management, kommt Voigt zu dem Ergebnis,
dass lokale Unterschiede in der Wahrnehmung der Relevanz eine
einheitliche Diversity-Kommunikation und die Umsetzung eines
entsprechenden Leitbilds erschweren.
Für Gröschke und Podsiadlowski besteht die Frage nach dem
passenden strategischen Ansatz: Integration und Lernen sind wichtig
zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit. Dabei kommen nach Herbst
und Weber Verhandlungsprozesse ins Spiel, wobei eine positive Kom-
munikationsführung die Integration unterstützt.
Herzlichst Ihr
