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WS InnoCon GmbH
Die innovative Unternehmensberatung
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Aber warum ist die Nachfolgesuche solch ein Problem?
Eine Her-
ausforderung ist der demografische Wandel. Zahlenmäßig werden zu
wenig potenzielle Gründer für eine Unternehmensübergabe zur Ver-
fügung stehen, wenn sich in den nächsten Jahren die Generation der
Baby-Boomer in die Rente verabschiedet. Zudem wird die absolute
Zahl an möglichen Gründern durch gesellschaftlichen Wandel hin zu
einer abnehmenden Risikobereitschaft nicht gestärkt. Eine Nachfolge
ohne Mut zum unternehmerischen Risiko wird es jedoch nicht geben.
Die Übernahme muss sich also „rechnen“. Diese Rechnung geht nur
auf, wenn der zu erzielende Ertrag aus der unternehmerischen Tätig-
keit die Einkünfte aus einer abhängigen Beschäftigung zuzüglich einer
angemessenen Risikoprämie übersteigt. Volkswirtschaftlich betrach-
tet gehen bei jeder Betriebsschließung das unternehmensspezifische
Know-how sowie Arbeitsplätze verloren. Effekte, die zumindest in
guten konjunkturellen Zeiten beherrschbar sind.
Aus der Sicht des nachfolgesuchenden Unternehmens bzw. Unter-
nehmers sind folgende Aspekte auch unter Risikogesichtspunkten
zu betrachten:
Die mangelnde Bereitschaft des Menschen sich mit seinem eige-
nen Lebensende auseinander zu setzen ist aus psychologischer Sicht
nicht förderlich für eine frühzeitige Anbahnung der Staffelübergabe an
einen Unternehmensnachfolger. Hierbei sind Familienunternehmen im
Vorteil, da ein oder mehrere (hoffentlich) geeignete Kinder zur Firmen-
übernahme bereitstehen.
Auch menschlich nachvollziehbar ist das Gefühl, unersetzlich zu
sein. Der Aufbau von Vertrauen in die Geschicke eines potenziellen
Nachfolgers fällt dann schwer. Insbesondere in diesen Firmen ist das
unternehmerische Know-how stark auf den in der Regel geschäftsfüh-
renden Inhaber ausgerichtet.
Die Investitionstätigkeit imUnternehmen geht bei zeitlichemNäher-
rücken der Nachfolge zurück (Investitionsstauhypothese). Eventuell
notwendige betriebliche Reorganisationsmaßnahmen werden selte-
ner eingeleitet. Der Bereich Forschung und Entwicklung leidet mögli-
cherweise, da nicht mehr ersichtlich ist, ob die Maßnahmen/Initiati-
ven einen Mehrwert schaffen oder nur Geld kosten. Förderlich für die
Erhaltung eines attraktiven Unternehmenswertes und somit Kaufprei-
ses ist dies nicht.
Problematisch sind auch unrealistische Vorstellungen vom erziel-
baren Verkaufspreis. Argumente wie „eine Prämie für das Lebenswerk
zu erhalten“ bzw. den Substanzwert des Unternehmens in den Vorder-
grund zu rücken, verstellen den Blick auf den entscheidenden Ertrags-
wert des Unternehmens. Denn für einen Käufer zählt nicht der Blick in
den Rückspiegel. Die nachhaltige Ertragskraft einen Unternehmens in
der Zukunft ist der treibende Faktor.
DIE HERAUSFORDERUNGEN
Wenn die Entscheidung zur Einleitung der Unternehmensnachfolge
getroffen worden ist, stehen weitere Herausforderungen vor der Tür.
Wer könnte ein Käufer des Unternehmens sein? Der Verkauf an lei-
tende Führungskräfte im Unternehmen (Management Buy-Out) sorgt
für größtmögliche Kontinuität in der Unternehmensführung und im
Umfeld des Unternehmens (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc.). Der
Nachfolger könnte aber auch von außen kommen (Management Buy-
In). Bei beiden Optionen dürfte die Kapitalkraft der potenziellen Käufer
der limitierende Faktor sein. Die Ergänzung um einen institutionellen
Investor (Private Equity, Family Offices) könnte die Lösung sein. Aber
auch der Verkauf an einen strategischen Käufer ist denkbar. Beispiels-
weise einen Kunden oder Lieferanten des Unternehmens.
NACHFOLGERISIKEN BEGRENZEN
Wie kann man aber nun die Risiken einer Unternehmensnachfolge
begrenzen? Die Durchführung eines Nachfolgeprozesses erfordert Zeit
und professionelle Hilfe. Coaching oder Interimsmanagement können
helfen, den Prozess im Vorfeld der Übernahme zu begleiten, insbeson-
dere dann, wenn vor einem Verkauf der Gesellschafterkreis und/oder
die Geschäftsführung neu geordnet werden soll. Grundsätzlich hat
jedoch die Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für poten-
zielle Nachfolger bzw. Käufer und somit die Erhöhung des Unterneh-
menswertes absolute Priorität.
PROAKTIVE RESTRUKTURIERUNG
Im Rahmen einer proaktiven Restrukturierung können die Weichen für
eine erfolgreiche Übernahme des Targets deutlich gesteigert werden.
Die Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation (evtl. auch mit
unangenehmen Folgen für Teile der Belegschaft), die Überprüfung der
Unternehmensstrategie auf Konsistenz, die Bereinigung des Produkt-
portfolios, der erfolgreiche Wissenstransfer des dominanten Unter-
nehmers in die Belegschaft sind nur einige Beispiele zur Verbesserung
der Ertragskraft und somit auch der langfristigen Wettbewerbsfähig-
keit des Unternehmens. Und dies sind letztlich die Argumente, die das
Übernahmeobjekt interessant erscheinen lassen.
DAS RISIKO IST BEHERRSCHBAR
Das Risiko Unternehmensnachfolge ist beherrschbar, aber komplex
in der Umsetzung. Es erfordert auf allen Ebenen Veränderungswillen
und Kompromissbereitschaft. Ist dies gegeben, wird die Übergabe des
Staffelstabes gelingen.
Sprechen Sie uns an!
Michael Pohlschmidt
•
Geschäftsführung WS InnoCon, Essen
Überschriften wie „Generationenwechsel im Mittelstand: Bis 2019 werden 240.000 Nachfolger gesucht“
(Quelle: KfW
Research Fokus Volkswirtschaft Nr. 197) lassen aufhorchen. Auch wenn amtliche Statistiken fehlen, ist der Handlungsbe-
darf offensichtlich.
RISIKO UNTERNEHMENSNACHFOLGE
Die unterschätzte Herausforderung im deutschen Mittelstand
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